Artykuły

Jak podnosić zaangażowanie pracowników?

14.02.2013 Autor: Konrad Kulikowski
Zagadnienie zaangażowania pracowników wydaje się być istotne zwłaszcza w okresie kryzysu ekonomicznego. Warto dążyć do tego, by pracownicy byli maksymalnie zaangażowani w pracę, którą wykonują. W niniejszym artykule przedstawiono praktyczne, zaczerpnięte z literatury sposoby prowadzące do podnoszenia zaangażowania wśród pracowników. Dokonano zwięzłego przeglądu badań naukowych oraz zaproponowano kilka praktycznych wskazówek, których stosowanie zaowocować może wzrostem zaangażowania wśród personelu.
Jeśli zaangażowanie pracowników pozytywnie wpływa na efektywność funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, warto zastanowić się, jak w praktyce wspierać rozwój zaangażowania wśród pracowników. W artykule przedstawiono zwięzły przegląd literatury dotyczącej badań nad wzrostem zaangażowania oraz pokazano praktyczne wskazówki z nich wynikające.

Podejmując działania mające na celu wzrost zaangażowania, należy pamiętać, iż niezwykle istotną rolę w kształtowaniu zaangażowania pracowników odgrywają ich przełożeni (Argon-Correa i wsp., 2004). Menedżerowie i dyrektorzy sami powinni być zaangażowani, jeśli oczekują zaangażowania. Ponadto zaufanie, sprawiedliwość i troska o pracownika to podstawowe cechy menedżera, które sprzyjają kształtowaniu zaangażowania wśród podległych mu osób (Budgol, 2006). Badania prowadzone przez Linjuan R. Men (2012) wykazały, iż ważna w kształtowaniu zaangażowania jest wiarygodność, jaką wśród pracowników cieszy sie dyrektor generalny (CEO). Pracownicy uważający dyrektora generalnego za człowieka uczciwego i godnego zaufania oraz eksperta w swojej dziedzinie wykazują większe zaangażowanie w pracę. Sposób postrzegania dyrektora generalnego wiąże się także z tym, jaką reputację ma u pracowników firma, w której pracują. Reputacja ta może być niezwykle znacząca – wykazano, że zaangażowanie pracowników silnie się z nią łączy. Pracownicy bardziej zaangażowani żywią zwykle pozytywne uczucia w stosunku do przedsiębiorstwa, w którym pracują, i szanują firmę.

Postawa przełożonych jest ważna, ale nie mniej istotne są czynniki będące po stronie samych pracowników. W trakcie badań nad zaangażowaniem udało się wyodrębnić wiele zmiennych wykazujących z nim związek. Andrew C. Ologbo i Sofian Saudah (2012) dowodzą, że istotne dla rozwoju zaangażowania może być wzajemne zaufanie pomiędzy pracownikami. Pracownicy, którzy przewidują, że otrzymają wsparcie od współpracowników w sytuacji, która będzie tego wymagać, prezentują wyższy poziom zaangażowania. Także udział pracowników w podejmowaniu decyzji, wprowadzanie zmian po konsultacjach z pracownikami, stwarzanie pracownikom szansy na wykorzystanie własnych umiejętności i zdolności wzmaga zaangażowanie (Armstrong, 2000). Stwierdzono istnienie zależności pomiędzy dostępem do różnych form szkoleń i doskonalenia zawodowego a zaangażowaniem pracowników (Klein, 2001). Ważna jest również satysfakcja wynikająca z możliwości rozwoju, bowiem możliwość rozwoju w pracy to, zdaniem Thomasa J. Bergmana i in. (2000), jeden z podstawowych warunków zaangażowania. Co ciekawe, istotne jest subiektywne odczucie pracownika co do tego, czy jego rozwój zawodowy przebiega w zadowalający go sposób. Dwóch pracowników może być na obiektywnie podobnym poziomie rozwoju zawodowego. Mogą mieć podobne umiejętności i doświadczenie, ukończone te same szkolenia i kursy oraz mieć takie same perspektywy zawodowe. Tymczasem jeden z nich może być usatysfakcjonowany takim rozwojem, a drugi nie. Satysfakcja z rozwoju zawodowego zależy od wielu czynników, które bardzo trudno poddać obiektywnemu pomiarowi. I, choć brzmi to jak truizm, warto pamiętać, by do zagadnienia rozwoju pracowników podchodzić indywidualnie i planować go z uwzględnieniem przekonań i subiektywnej perspektywy samego pracownika.


Bibliografia
1. Andrewa O. C., Sofianb S., Individual Factors and Work Outcomes of Employee Engagement, The 2012 International Conference on Asia Pacific Business Innovation & Technology, „Procedia – Social and Behavioral Sciences” 2012, nr 40, s. 498-450.
2. Argon-Correa J. A., Matias F., Senise-Barrio M.E., Managerial discretion and corporate commitment to the natural environmental, „Journal of Business Research” 2004, R. 57, nr 9, s. 964-976.
3. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkim, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2000.
4. Bergman T. J., Lester S. W., De Meuse K. P., Grahan J. L., Integrating The three domains of employee commitment on exploratory study, „Journal of Applied Business Research" 2000, R. 16, nr 4, s. 15-17.
5. Budgol M., Wartości organizacyjne, Wydawnictwo UJ, Kraków 2006.
6. Driving Performance and Retention Through Employee Engagement A Quantitative Analysis of Effective Engagement Strategies, Corporate Leadership Council 2004 [online], [data dostepu: 19.12.2012]. Dostępny w internecie: http://www.usc.edu/programs/cwfl/assets/pdf/ Employee%20engagement.pdf.
7. Debow D., Three ways to boost commitment at work, „CNN Money” 2011 [online], [data dostępu 20.12.2012]. Dostępny w internecie: http://Managrement.fortune.cnn.com/2 011/03/03/ 3-ways-to-boost-commitment-at-work.
8. Dessler G., How to earn employees commitment, „Academy of Managment Executive” 1999, R. 13, nr 2, s. 58-68.
9. Klein J. H., Invited Reaction: The relationship between training and organizational commitment, „Human resource Development Quarterlt” 2001, R. 12, nr 4, s. 353-363.
10. Kompaso S. M. , Sridevi M. S., Employee Engagement: The Key to Improving Performance, „International Journal of Business and Management” 2010, R. 5, nr 12, s. 89-96.
11. Kuhnel J., Sonnentag S., Bledow R., Resources and time pressure as day-level antecedents of work engagement, „Journal of Occupational and Organizational Psychology” 2012, nr 85, s. 181-198.
12. Lucas R. E., Diener E., Grob A., Suh E. M., Shao L., Cross-cultural evidence for the fundamental features of extraversion, „Journal of Applied Psychology” 2000, nr 79, s. 452-468.
13. McMullen S. T., Royal M., Stark M., The Impact of Rewards Programs on Employee Engagement, WorldatWork Survey of Rewards and Employee Engagement 2010 [online] [data dostępu: 20.12.2012]. Dostępny w internecie: http://www.worldatwork.org/waw /adimLink?id=39032.
14. Men L. R., CEO credibility, perceived organizational reputation, and employee engagement, „Public Relations Review” 2012, R. 38, nr 1, s. 171-173.
15. Ologbo C. A, Saudah S., Individual Factors and Work Outcomes of Employee Engagement, The 2012 International Conference on Asia Pacific Business Innovation & Technology, „Procedia – Social and Behavioral Sciences” 2012, nr 40 s. 498-508.
16. Robertson-Smith G., Markwick C., Employee Engagement: A review of current thinking, Report 469, Institute for Employment Studies 2009 [online], [data dostępu: 22.12.2012]. Dostępny w internecie: http://www.employment-studies.co.uk/pubs/summary.php?id=469.
17. Rynes S. L., Gerhart B., Minette K. A., The Importance of Pay in Employee Motivation: Discrepancies between What People Say And What People Do, „Human Resource Management” 2004, R. 43, nr 4, s. 381-394.
18. Woodruffe Ch., The crucial importance of employee engagement, „Human Resource Management International Digest” 2006, R. 14, nr 1, s. 3-5.
19. Xanthopoulou D., Bakker A. B., Demerouti E., Schaufeli W. B., Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources, „Journal of Occupational and Organizational Psychology” 2009, nr 82, s. 183-200.

Konrad Kulikowski

Udostępnij