Artykuły

Jak bazując na faktach kształtować kulturę organizacyjną i klimat w firmie?

10.01.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Artykuł omawia pojęcia kultury i klimatu organizacyjnego, przedstawia sposoby ich badania w firmie oraz kształtowania w oparciu o fakty.

Klimat i kultura organizacyjna – inne nazwy tych samych zjawisk?


Pomimo, iż pojęcia klimatu i kultury organizacyjnej mogą wydawać się podobne i wzajemnie przenikające, to dotyczą one innych aspektów działania organizacji. Klimat organizacyjny związany jest z myślami, uczuciami i zachowaniami członków organizacji, jest zmienny w czasie, subiektywny i podlega manipulacjom ze strony osób mających władzę i wpływy w organizacji. Lee i Ok (2015) zwracają uwagę, iż na klimat składa się orientacja na klienta, wsparcie przełożonych, jakość usług wewnętrznych oraz przebieg komunikacji z pracownikami.

Kultura organizacyjna wynika natomiast z szerokiego kontekstu funkcjonowania organizacji i jej efektem jest ewolucja organizacji w czasie. Kultura jest głęboko zakorzeniona w historii firmy, wartościach i przekonaniach współdzielonych przez pracowników i na tyle złożona, iż trudno poddaje się zmianom (Denison, 1996). Aby lepiej uchwycić różnice między klimatem a kulturą organizacyjną, można wyobrazić sobie organizację, jako bliskiego nam partnera. Kulturę organizacyjną reprezentować może tu odpowiednik osobowości naszego partnera, zestaw raczej stałych, głęboko zakorzenionych, ukształtowanych przez genetykę i historię życia cech. Z kolei klimat organizacyjny (Schneider, 1975) odpowiadać może aktualnemu nastrojowi naszego partnera, który ulegać może dość częstym zmianom w zależności od bieżącej sytuacji. Innym przykładem pomocnym w zrozumieniu różnic między kulturą a klimatem organizacyjnym może być porównanie o charakterze politycznym. O ile kultura danego narodu nie ulega gwałtownym zmianom na skutek działań osób aktualnie sprawujących rządy, to klimat – uczucia i zachowania ludzi, mogą zmieniać się drastycznie w efekcie cyklicznej zmiany rządów.

Różnice pomiędzy klimatem i kulturą organizacyjną wynikają także z innych metod badania i analizy tych zjawisk. Analiza różnic w podejściu do badania kultury i klimatu organizacyjnego przedstawiona w tabeli 1, może pomóc zrozumieć odrębność tych dwóch zjawisk.



Niektórzy badacze zwracają także uwagę, iż klimat może być traktowany, jako część składowa kultury organizacyjnej. W takim ujęciu na kulturę składają się wartości, które wyznawane są w organizacji oraz zachowania tworzące klimat organizacyjny. Wartości, to raczej stałe i często niejawne sposoby rozumienia i oceniania otaczającego świata, podczas gdy klimat to obserwowalne i zmieniające się praktyki stosowane w organizacji, ustrój organizacji i rezultaty jej działania (Langford, 2009).

Jak wskazują dotychczasowe analizy, kultura organizacyjna jest czymś trudno uchwytnym i wymagającym specyficznej perspektywy badawczej, co utrudnia jej analizowanie w celach praktycznych. Tak jak nie sposób zbadać kulturę polskiej wsi rozdając kwestionariusze na wiejskim bazarze, tak nie uda nam się zbadać kultury organizacji bez pogłębionych wywiadów, długotrwałych obserwacji i uczestnictwa w życiu organizacji. Natomiast klimat organizacyjny wydaje się być lepszym przedmiotem praktycznych oddziaływań niż kultura organizacyjna. Klimat, jako zestaw pewnych aktualnych zachowań, procesów i przekonań, które mogą być relatywnie łatwo mierzone i przedstawiane w postaci wskaźników liczbowych, jest dobrym kandydatem na użyteczny w praktyce wskaźnik funkcjonowania organizacji. Dlatego w dalszej części tekstu skoncentrujemy się na tym, jakie znaczenie ma klimat dla funkcjonowania organizacji oraz jak skutecznie mierzyć go i kształtować wykorzystując badania postaw i opinii pracowników.

Prowadząc w praktyce badania opinii pracowników na temat klimatu organizacyjnego, warto pamiętać, że analizy te koncentrują się na dwóch głównych aspektach – klimacie w perspektywie indywidualnej i klimacie ogólnym. Taki podział akcentuje fakt, że czym innym jest to, jak klimat odbierają poszczególni pracownicy z osobna, a czym innym jest ogólny klimat pracy w firmie.

Ogólny klimat organizacyjny może być rozumiany jako zestaw przekonań współdzielonych przez wszystkich pracowników, dotyczących polityki firmy, procedur i zwyczajów panujących w firmie (Rentsch, 1990). Tak definiowany klimat organizacyjny jest, innymi słowy, zbiorem przekonań na temat firmy wyznawanych przez wszystkich lub większość pracowników i jest on odzwierciedleniem tego, jak pracownicy odbierają swoje środowisko pracy. Jest to w pewnym sensie obraz pewnego konsensusu społecznego, co do tego jak wygląda praca w organizacji. Innym podejściem do klimatu organizacyjnego jest postrzeganie go z perspektywy indywidualnej. W takim ujęciu klimat nie stanowi zbioru przekonań współdzielonych przez wszystkich pracowników, ale jest to indywidualna interpretacja i percepcja środowiska pracy, której dokonuje każdy pracownik z osobna (Parker i in., 2003). Klimat indywidualny wynika z subiektywnych odczuć pracownika, a co za tym idzie – różni pracownicy mogą różnie interpretować te same warunki pracy. Podział ten ma ogromne znaczenie praktyczne, wskazuje bowiem, że pracownicy mogą pracować w innym indywidualnym klimacie organizacyjnym, mimo iż pracują w tej samej organizacji. Przykładowo, w przekonaniu większości pracowników w organizacji mogą panować przyjacielskie relacje między przełożonymi a pracownikami. Zatem składnikiem ogólnego kolektywnego klimatu tej organizacji będą pozytywne relacje interpersonalne między menedżerami a pracownikami. Jednak w jednym zespole mogą występować konflikty między pracownikami a menedżerami. Dlatego badając postawy i opinie pracowników, warto pamiętać, że klimat organizacyjny może mieć charakter zarówno indywidualny, jak i ogólny.


Bibliografia
Carr J.Z., Schmidt A.M., Ford J.E., DeShon R.P. (2003), Climate perceptions matter: a meta analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcomes, Journal of Applied Psychology, nr 88, s. 605–619.

Denison D. R. (1996), What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native"s point of view on a decade of paradigm wars, Academy of Management Review, nr 21, s. 619-654.

Langford P. H. (2009), Measuring organisational climate and employee engagement: Evidence for a 7 Ps model of work practices and outcomes, Australian Journal of Psychology, nr 61, s. 185–198, dostęp: http://doi.org/10.1080/00049530802579481

Lee J. (Jay), Ok C. “Michael.” (2015), Drivers of work engagement: An examination of core self-evaluations and psychological climate among hotel employees, International Journal of Hospitality Management, nr 44, s. 84–98, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.ijhm.2014.10.008

Ostroff C. (1993), The effects of climate and personal influences on individual behavior and attitudes in organizations, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 56, s. 56–90.

Parker C.P., Baltes B.B., Young S.A., Huff J.W., Altmann R.A., Lacost H., Roberts J.E. (2003), Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: a meta-analytic review, Journal of Organizational Behavior, nr 24, s. 389–416.

Rentsch J.R. (1990), Climate and culture: interaction and qualitative differences in organizational meanings, Journal of Applied Psychology, nr 75, s. 668–681.

Schneider B. (1975), Organizational climate: An essay, Personnel Psychology, nr 28 , s. 447–479.
Schneider B., Salvaggio A. N., Subirats M. (2002), Climate strength: A new direction for climate research, Journal of Applied Psychology, nr 87, s. 220–229, dostęp: http://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.220

Konrad Kulikowski

Udostępnij