Artykuły

Jak badania postaw i opinii pracowników pomagają budować markę pracodawcy?

26.07.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Silna marka pracodawcy niesie ze sobą realne korzyści, jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Warto znać opinie pracowników o organizacji aby efektywnie pracować nad podnoszeniem jakości zatrudnienia oraz wzmacnianiem marki na rynku pracy.


Employer brand


Pracownicy to największy zasób, a szanowana i rozpoznawalna marka to najcenniejszy majątek przedsiębiorstwa. Z połączenia tych dwóch przekonań powstała koncepcja employer brand – marki pracodawcy wśród pracowników. Jedna z pierwszych definicji opisujących, czym jest employer brand zakładała, iż jest to zestaw korzyści uzyskiwanych dzięki zatrudnieniu przez danego pracodawcę, który pracownicy utożsamiają z pracą dla tego pracodawcy (Ambler, Barrow, 1996). Korzyści uzyskiwane z zatrudnienia mogą mieć charakter:
  • funkcjonalny, np. możliwość rozwoju zawodowego,
  • ekonomiczny, np. wynagrodzenie rzeczowe i finansowe,
  • psychologiczny, np. pozytywne uczucia: przynależność do niezwykłej społeczności, duma.

Backhaus i Tikoo (2004) zauważają, że marka pracodawcy to swoisty symbol, znak rozpoznawczy, wartości, które w przekonaniu pracowników można uzyskać pracując w danej firmie. Lievens i Slaughter (2016) zwracają uwagę, iż pracownicy na podstawie wizerunku pracodawcy generują przekonania o możliwości odniesienia konkretnych korzyści materialnych z nawiązania współpracy z daną firmą, np. wysokiego wynagrodzenia, ekskluzywnych benefitów, dogodnej lokalizacji miejsca pracy, możliwości szybkiego awansu itp. Zauważono także, że bazując na marce pracownicy przypisują organizacjom biznesowym cechy ludzkiej osobowości. Tak jak oceniamy innych ludzi, tak oceniać możemy organizacje przypisując im pozytywne bądź negatywne cechy, np. prestiż, solidność, bycie godnym zaufania.

Czy potrzebujemy employer brandingu?


Zaobserwowanie, że marka firmy może istnieć nie tylko w oczach klientów, ale i w przekonaniach obecnych i przyszłych pracowników, pociągnęło za sobą rozwój employer brandingu – wieloaspektowych działań mających na celu budowanie renomy pracodawcy wśród pracowników oraz rekrutowanie i utrzymanie w organizacji najbardziej uzdolnionych pracowników (Davies, 2008).

Czy jednak dbanie o pozycję firmy w oczach pracowników przynosi organizacjom biznesowym jakiekolwiek korzyści? A może to tylko kolejna moda kreowana przez konsultantów? Lievens i Slaughter (2016) dokonując przeglądu literatury dotyczącego budowania marki pracodawcy zauważają, iż pozytywny wizerunek pracodawcy wiąże się z czterema grupami korzyści dla organizacji, która go posiada.
  1. Po pierwsze, pracownikom łatwiej przychodzi podejmowanie decyzji o nawiązaniu współpracy z firmami o silnej, pozytywnej marce.
  2. Po drugie, firmy takie przyciągają większą liczbę kandydatów, a kandydaci ci mają wyższe kwalifikacje niż osoby zgłaszające chęć pracy w firmach o słabej marce wśród pracowników.
  3. Po trzecie, silna marka odróżnia organizację od jej konkurentów na rynku pracy.
  4. Po czwarte, silna marka pracodawcy sprzyja tworzeniu się silnych więzi emocjonalnych z organizacją i pomaga budować długotrwałe przywiązanie pracowników do firmy.


Wydaje się zatem, że silna marka pracodawcy niesie ze sobą realne korzyści, jest źródłem przewagi konkurencyjnej (Edwards, 2010). Warto zatem znać opinie pracowników o organizacji, a poznać je można dzięki badaniom postaw i przekonań pracowników. Employer branding powszechnie uważany jest za strategię przyciągania talentów (Lievens, Van Hoye i Anseel, 2007), ale silna marka firmy w oczach pracowników wiąże się także z wyższą satysfakcją pracowników (Tanwar i Prasad, 2016) oraz większym poziomem przywiązania afektywnego (Fernandez-Lores, Gavilan, Avello i Blasco, 2016). Co ciekawe, osoby zaczynające pracę w firmach o silnej, znanej wśród pracowników marce, są skłonne akceptować niższe wynagrodzenie niż ich koledzy zatrudniani na podobnych stanowiskach, ale w firmach o słabej marce według pracowników (Cable i Turban, 2003). Wydaje się zatem, że dbanie o markę pracodawcy to nie marketingowy trik czy moda wywołana przez konsultantów biznesowych. Firmy posiadające silną markę wśród obecnych i potencjalnych pracowników zyskują nad konkurencją konkretną przewagę. Ponadto „dobra marka” pracodawcy w oczach pracowników może pociągać za sobą takie same konsekwencje, jak dobra marka produktu w oczach klientów: pozytywne postawy, lojalność i zaufanie.

Czego potrzebujemy, by stworzyć silną markę pracodawcy?


Idea dbania o markę firmy wśród pracowników bazuje na nieznacznie zmienionej zasadzie standardowych działań marketingowych, która mówi, by osiągać cele firmy (czytaj: zyski) poprzez osiąganie celów klientów. Główna zasada employer brandingu brzmi zatem: osiągaj zyski wspierając pracowników w osiąganiu ich osobistych celów (Ambler i Barrow, 1996).
Employer branding najczęściej utożsamiany jest z budowaniem pozytywnego wizerunku firmy wśród pracowników – tworzeniem poprzez różnorodne kampanie informacyjne obrazu pracodawcy „z wyboru”, który nie musi szukać najlepszych pracowników, bo oni sami będą chcieli się do niego przyłączyć. Jednak employer branding, opierający się jedynie na kampaniach reklamowych – tworzeniu i wysyłaniu w świat informacji, które mają budować reputację i prestiż, jest niepełny. Kluczem w procesie kształtowania marki pracodawcy jest przyjęcie konkretnej filozofii, która pociąga za sobą określone działania podejmowane dla pracowników i w porozumieniu z nimi. Działania nakierowane na kształtowanie marki pracodawcy sprawiają, że zatrudnieni pracownicy mają poczucie, iż pracują w firmie, w której osiągają swoje indywidualne cele. Natomiast ci pracownicy, którzy jeszcze w firmie nie pracują wierzą, że gdy pracować zaczną, to i oni zrealizują swoje ambicje. Dbając o markę pracodawcy trzeba się zatem w pierwszej kolejności skupić na wprowadzeniu konkretnych działań dostosowanych do potrzeb pracowników, a dopiero później informować o tych działaniach i ich efektach. Zatem kluczowym warunkiem skutecznego employer brandingu są nie oszałamiające kampanie reklamowe, ale prowadzenie badań postaw i opinii zatrudnionych w firmie ludzi, które umożliwiają działania zgodne z potrzebami pracowników.

Rola badań postaw i opinii pracowników w kształtowaniu marki pracodawcy


Na markę pracodawcy składa się wiele wymiarów. Warto zauważyć, że najczęściej utożsamiane z terminem employer branding dbanie o dobrą reputację firmy, to tylko jeden z wielu aspektów marki pracodawcy. Interesujące zestawienie sześciu wymiarów employer brandingu przedstawiają Tanwar i Prasad (2016; por. tabela 1), którzy zwracają uwagę, że oprócz dbania o renomę organizacji, employer branding to także:
  • kształtowanie kultury organizacji,
  • dbanie o różnorodność w organizacji,
  • zapewnienie balansu praca – życie osobiste,
  • kierowanie się społeczną odpowiedzialnością biznesu,
  • zapewnienie rozwoju oraz szkolenia pracowników.

Jak łatwo zauważyć, wymienione wyżej sześć wymiarów employer brandingu odnosi się do pewnych specyficznych przekonań, postaw lub zachowań pracowników. To pozytywne opinie pracowników na temat organizacji są kluczowe dla tworzenia się silnej marki pracodawcy. Działania w obszarze każdego z sześciu wymiarów mogą sprawiać, iż pracownicy nabędą przekonania, że pracując dla tej właśnie firmy realizują swoje osobiste cele. Ważne jest, by działania organizacji w każdym z sześciu wymiarów employer brandingu prowadzić nie tylko w oparciu o wskazówki specjalistów od marketingu, ale by dostosowywać je do potrzeb i oczekiwań pracowników. Nieocenioną rolę odgrywają tu badania postaw i opinii pracowników, które są jedynym sposobem na poznanie subiektywnej opinii pracowników o każdym z wymiarów składających się na markę pracodawcy. Obiektywne cechy podejmowanych przez władze organizacji działań mogą rozmijać się z percepcją tych działań przez zwykłych pracowników. Przykładowo, wprowadzenie nietypowego świadczenia dodatkowego, które zapewniło firmie rozgłos, przez pracowników odbierane może być jako niepotrzebna im fanaberia i zupełnie nie wpłynie na tworzenie pozytywnej marki pracodawcy. To opinie pracowników, a nie zadowolenie zarządu powinno być czynnikiem weryfikującym trafność podjętych działań nakierowanych na budowanie marki pracodawcy. Stąd ogromna rola badań postaw i opinii pracowników w kształtowaniu marki pracodawcy. Szczegółową analizę możliwych zastosowań badań opinii pracowników w działaniach z zakresu kształtowania poszczególnych wymiarów tworzących silną markę pracodawcy przedstawia tabela 2.





Nieco inne spojrzenie na kluczowe czynniki w tworzeniu marki pracodawcy przedstawiają Lievens i Slaughter (2016). Zwracają oni uwagę na cztery kluczowe czynniki wpływające na tworzenie się wizerunku pracodawcy wśród pracowników:
  1. cechy i działania organizacji,
  2. informacje docierające z organizacji (np. komunikacja wewnętrzna),
  3. rekruterzy,
  4. informacje docierające spoza organizacji (np. media, Internet).




Mimo, iż czynniki te mają nieco inny charakter niż sześć wymiarów employer brandingu wyróżnione przez Tanwar i Prasad (2016), to znów ujawnia się istotna rola badań postaw i opinii pracowników. Dla kształtowania każdego z czterech czynników analiza opinii pracowników wnosi niezwykle cenne i użyteczne informacje.
Po pierwsze, tylko analiza przekonań pracowników pozwala poznać, jak cechy i działania organizacji odbierają i interpretują pracownicy. Tylko pytając pracowników dowiemy się, jakie cechy organizacji są przez nich cenione i szanowane, a które są powodem do wstydu i obniżają prestiż.
Po drugie, badania opinii pracowników mogą być źródłem informacji wykorzystywanych w wewnętrznych kampaniach marketingowych i informacyjnych. To na podstawie wiedzy zdobytej dzięki badaniom opinii pracowników można komunikować im, jakie zmiany zostały dokonane, czego nie udało się zrobić i jak te zmiany zostały odebrane przez całość załogi. Po trzecie, badając opinie nowoprzyjętych pracowników (jak i tych osób, które odpadły w procesie rekrutacji) można uzyskać informacje o tym, w jaki sposób przebiegała rekrutacja, co było w niej pomocne, a co zniechęcało kandydatów. I po czwarte, badając opinie pracowników organizacja zdobywa materiał do prezentacji w mediach, a także może oceniać, jak pracownicy odbierają komunikaty medialne o organizacji.

Badania postaw i opinii pomagają budować silną, rozpoznawalną i szanowaną markę pracodawcy wśród pracowników. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że bez badania i analiz przekonań pracowników nie da się skutecznie działać na rzecz stworzenia pozytywnego wizerunku pracodawcy. Markę pracodawcy tworzą nie „slogany reklamowe”, ale realne działania dające pracownikom odczuć, iż pracując w tej właśnie firmie osiągają ważne dla siebie cele.

Bibliografia
Ambler T., Barrow S. (1996), The employer brand, Journal of Brand Management, nr 4, s. 185-206.
Backhaus K., Tikoo S. (2004), Conceptualizing and researching employer branding, Career Development International, nr 9, s. 501-517.
Cable D.M., Turban D.B. (2003), The value of organizational reputation in the recruitment context: a brand- equity perspective, Journal of Applied Social Psychology, nr 33, s. 2244–2266.
Davies G. (2008), Employer branding and its influence on managers, European Journal of Marketing, nr 42, s. 667-681.
Edwards C.R. (2010), An integrative review of employer branding and OB theory, Personnel Review, nr 39, s. 5-23.
Fernandez-Lores S., Gavilan D., Avello M., Blasco F. (2016), Affective commitment to the employer brand: Development and validation of a scale, BRQ Business Research Quarterly, nr 19(1), s. 40–54, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.brq.2015.06.001
Lievens F., Slaughter J. E. (2016), Employer Image and Employer Branding: What We Know and What We Need to Know, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, nr 3(1), s. 407-440, dostęp: http://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062501
Lievens F., Van Hoye G., Anseel F. (2007), Organizational identity and employer image: towards a unifying framework, British Journal of Management, nr 18(1), s.45-s.59.
Tanwar K., Prasad A. (2016), The effect of employer brand dimension on job satisfaction: gender as a moderator, Management Decision, nr 54(4), s. 1–6, dostęp: http://doi.org/10.1108/EL-01-2014-0022

Konrad Kulikowski

Udostępnij