Artykuły

Ile inwestować w rozwój pracowników?

05.10.2016 Autor: Konrad Kulikowski


Czy warto inwestować w rozwój zawodowy pracowników?


Dziś chyba nikt nie ma wątpliwości, iż organizacjom biznesowym opłaca się inwestować w rozwój pracowników. Współcześnie zatrudnieni coraz rzadziej postrzegani są jako zasób, z którego korzysta się aż do jego wyczerpania. Coraz częściej pracownicy utożsamiani są z kapitałem, czyli formą bogactwa, w którą trzeba inwestować licząc na pomnażanie zysków. W przeciwieństwie do zasobów, które z upływem czasu ulegają stopniowemu zużywaniu, umiejętnie rozwijany kapitał nie tylko nie zmniejsza się, ale może się zwiększać. Zatem, odpowiadając na pytanie, ile inwestować w rozwój pracowników, można stwierdzić: tak dużo, jak to tylko możliwe.
Zwrot z inwestycji w rozwój zawodowy pracowników, to przede wszystkim usprawnienie wykonywania pracy dzięki nabywaniu nowych umiejętności, kompetencji i wiedzy. Jednak te najbardziej oczywiste korzyści to nie jedyne benefity płynące z dbania o rozwój kadry. Umożliwienie pracownikom rozwoju zawodowego pociąga za sobą także szereg mniej oczywistych profitów. Przekonanie pracownika, iż praca daje mu szansę doskonalenia się, tworzy swoisty bufor chroniący go przed wypaleniem i negatywnymi skutkami wymagań pracy. Jeżeli wyobrazimy sobie dwie osoby pracujące w takich samych warunkach, to dla tej, która ma przeświadczenie, iż zdobywa nowe umiejętności w pracy, jej uciążliwości będą mniej dokuczliwe niż dla pracownika, który nie ma poczucia rozwoju zawodowego (Xanthopoulou, Bakker, Dollard, Demerouti, Schaufeli, Taris, Schreurs, 2007). Rozwój zawodowy wiąże się także z zaangażowaniem w pracę i odnajdywaniem jej sensu, a przez to oddziałuje na wyniki pracy. Ponadto, między zaangażowaniem w pracę a możliwością rozwoju zawodowego występuje obustronna relacja (ang. reciplocal). Oznacza to, że nie tylko rozwój zawodowy wpływa na zaangażowanie, ale także zaangażowanie zwiększa chęć rozwijania swoich kompetencji (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, Schaufeli, 2009). Schemat relacji między możliwościami rozwoju zawodowego a zaangażowaniem i wynikami pracy przedstawia rysunek 1.



Zdobywanie nowych kompetencji w pracy pozytywnie wiąże się także z rozwojem zasobów osobistych pracowników, takich jak: optymizm, poczucie posiadania wysokich kompetencji zawodowych oraz kształtowanie wysokiej samooceny. Sprawia to, że te osoby, których praca sprzyja nauce i rozwijaniu umiejętności, odbierają te same warunki pracy w inny sposób niż te, które nie mają szansy rozwoju zawodowego. Możliwości rozwoju zmieniają percepcję środowiska pracy zwiększając jego pozytywne postrzeganie, a to przekłada się na zaangażowanie i wyniki pracy (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, Schaufeli, 2007). Zatem inwestowanie w rozwój pracowników nie tylko zwiększa ich wiedzę i kompetencje, ale także buduje odporność na trudne warunki pracy i wzmacnia zaangażowanie. Z kolei brak możliwości rozwoju zawodowego sprzyja absencjom chorobowym i dobrowolnym oraz może być jednym z czynników obniżających poziom zaangażowania w pracę (Schaufeli, Bakker, Van Rhenen, 2009). Dlatego koniecznie trzeba inwestować w rozwój pracowników, a coraz więcej firm oczekuje od nich nieustającego rozwoju i nastawienia na podejmowanie nowych wyzwań (Russell, Brannan, 2016). Jednak, by inwestycja w rozwój pracowników przyniosła jak największe zyski, warto ją systematycznie monitorować i kontrolować poprzez wyznaczenie oraz analizowanie wskaźników inwestycji w kapitał ludzki.

W co inwestować?


Wspieranie rozwoju zawodowego pracowników to jedna z czterech strategii, którą organizacje biznesowe mogą stosować w celu zwiększania efektywności pracy (Raţiu, Suciu, 2013). Oprócz podnoszenia kompetencji pracowników, do narzędzi zwiększania efektywności możemy zaliczyć: wynagradzanie (np. wynagradzanie za efekty, premie), kształtowanie charakteru pracy (np. praca zmianowa, organizacja stanowiska pracy) oraz motywowanie (np. wyznaczanie celów, delegowanie zadań, integrowanie zatrudnionych) (Raţiu, Suciu, 2013). Warto wykorzystywać wszystkie cztery strategie, by maksymalizować efektywność pracy. Aby jednak skutecznie je usprawniać, należy najpierw określić potencjalne obszary, w których dokonywać będziemy inwestycji. Nakreślenie możliwych obszarów inwestycji w kapitał ludzki umożliwia stworzenie jasnych wskaźników postępu w każdym z nich. W stworzeniu potencjalnych wskaźników inwestycji w rozwój pracowników pomocne może być oparcie się na modelu stworzonym przez Raţiu i Suciu (2013). Badacze ci wśród inwestycji w rozwój pracowników wyróżnili szereg możliwości, które pogrupować można w trzy obszary: inwestycje w naukę, wsparcie indywidualne oraz planowanie kariery. Inwestycje w naukę można podzielić na inwestycje w treningi, czyli rozwijanie wiedzy i kompetencji, które pracownik już posiada, oraz rozwój zawodowy, a więc działania, które pozwalają pracownikowi nabywać taką wiedzę i kompetencje, których dotychczas nie posiadał. W zakresie wsparcia indywidualnego można wymienić: inwestycje w mentoring, coaching oraz w dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej o wynikach pracy. Szczegóły podziału obszarów inwestycji w kapitał ludzki przedstawia rysunek 2.



Jak monitorować inwestycje w kapitał ludzki?


Przedstawiona na rysunku 2 typologia pozwala stworzyć punkt odniesienia w procesie wyznaczania wskaźników inwestycji w kapitał ludzki. Przeznaczając fundusze na rozwój pracowników warto kontrolować sposób ich wydawania. Można to łatwo osiągnąć dzięki stworzeniu odpowiednich kluczowych wskaźników inwestycji w kapitał ludzki np. za pomocą platformy wskaznikiHR.pl. Możliwych do wyliczenia wskaźników może być mnóstwo, o wiele więcej niż przeciętny menedżer jest w stanie przetworzyć. Tymczasem prezentowana typologia umożliwia skupienie się na najistotniejszych aspektach inwestowania w rozwój zawodowy pracowników. W kontekście modelu prezentowanego na rysunku 2 szczególnie przydatnymi wskaźnikami mogą być: wskaźnik budżetu przeznaczonego na naukę, wskaźnik budżetu przeznaczonego na wsparcie indywidualne oraz wskaźnik budżetu przeznaczonego na planowanie kariery pracowników. Pomocne może być także zestawianie wskaźników bardziej precyzyjnych, takich jak udział budżetu przeznaczonego na treningi (rozwijanie posiadanych przez pracowników kompetencji) w całkowitym budżecie przeznaczonym na naukę oraz udział wydatków na rozwój zawodowy (zdobywanie nowych umiejętności) w całkowitym budżecie przeznaczanym na naukę pracowników. Więcej na temat powyższych wskaźników znajdą Państwo na stronie wskaznikiHR.pl. Porównanie wartości dwóch omawianych wskaźników szczegółowych pozwala określić profil inwestycji w zasoby ludzkie. Takie zestawienie daje także wiedzę o tym, czy organizacja skupia się na rozwijaniu już posiadanych przez pracowników umiejętności, czy może inwestuje głównie w działania mające umożliwić pracownikom zdobywanie zupełnie nowej wiedzy i umiejętności.

Jasne określenie sfer inwestycji w kapitał ludzki pozwala także dostrzec obszary niedoinwestowane. Po stworzeniu obiektywnych liczbowych wskaźników inwestycji w kapitał ludzki może się okazać, że dana organizacja zupełnie nie przeznacza środków np. na wsparcie indywidualne pracowników czy planowanie ich kariery. Jeśli wskaźnik budżetu przeznaczanego na planowanie kariery lub wsparcie indywidualne jest niski lub, co gorsza zerowy, może to wskazywać na potencjalne pole do usprawnień w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.



Dodatkowo w każdej z głównych kategorii: nauka, wsparcie indywidualne oraz planowanie kariery, można wyznaczyć szereg wskaźników operacyjnych, które pozwalają zobrazować dynamikę inwestycji w danym obszarze. Wśród tych wskaźników warto wyróżnić: wskaźnik wysokości budżetu przeznaczonego na rozwój pojedynczego pracownika firmy oraz wskaźnik liczby godzin poświęcanych przez pracownika na rozwój zawodowy. Wskaźnik wysokości budżetu przeznaczonego na rozwój pojedynczego pracownika obrazuje ogólne wydatki na rozwój i szkolenia, przy czym nie ma tu znaczenia ilu pracowników brało udział w szkoleniach, przy obliczaniu uwzględniani są wszyscy zatrudnieni. Wskaźnik ten z jednej strony przedstawia koszty ponoszone przez firmę, ale z drugiej pprezentuje potencjalne możliwości w zakresie rozwoju zawodowego, jakie organizacja oferuje pracownikom. Wskaźnik ilości godzin szkoleń na pracownika również posiada dwoisty charakter. Po pierwsze, odzwierciedla koszty ponoszone przez organizację wyrażone w jednostkach czasu, po drugie – pokazuje pracownikom jak dużo organizacja jest skłonna inwestować w ich rozwój. Wskaźniki budżetu i liczby godzin przeznaczanych na szkolenia w przeliczeniu na pracownika mogą także spełniać istotną rolę w procesie marketingu wewnętrznego lub employer brandingu, umożliwiając pozycjonowanie firmy, jako pracodawcy dbającego o rozwój kadry.

Wśród wskaźników inwestycji w kapitał ludzki przydatne mogą być także wskaźniki obrazujące efektywność realizacji planów związanych z rozwojem zawodowym pracowników. Do tego typu wskaźników można zaliczyć: wskaźnik wykorzystania budżetu szkoleń, obrazujący stosunek realnych wydatków na rozwój pracowników do wydatków zaplanowanych. Istotne może być także zbadanie jaki jest wskaźnik wykorzystania zaplanowanego budżetu w przeliczeniu na jednego pracownika, który przedstawia jak duża kwota została w danym okresie zainwestowana w rozwój jednego pracownika w stosunku do kwoty planowanej. Użyteczna może być również analiza wskaźników budżetu i godzin szkoleń w przeliczeniu nie na wszystkich, ale jedynie na przeszkolonych pracowników. Te wskaźniki obrazują wydatki na rozwój wśród pracowników, którzy skorzystali z możliwości rozwoju zawodowego i ilustrują realne koszty rozwoju jednego pracownika.

Dodatkowym możliwym zastosowaniem wskaźników inwestycji w kapitał ludzki jest wykorzystanie ich jako miar zaangażowania w pracę. Nie tylko możliwość rozwoju zawodowego sprzyja zaangażowaniu, ale także zaangażowani chętniej korzystają z szans na rozwój (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, Schaufeli, 2009). Można założyć, iż stopień wykorzystania budżetu przeznaczanego na rozwój pracowników odzwierciedla poziom zaangażowania pracowników. Jeśli budżet zaplanowany na szkolenia zostaje efektywnie wykorzystany to znaczy, iż załoga jest zaabsorbowana wykonywaną pracą i chętnie zdobywa nową wiedzę i kompetencje. Z kolei brak wykorzystania budżetu przeznaczonego na rozwój pracowników powinien być sygnałem ostrzegawczym. Jeśli pracownicy nie chcą korzystać z oferowanych im możliwości rozwoju zawodowego, może to sugerować rozwój cynizmu i problemów z obniżonym zaangażowaniem w pracę.



Warto zatem inwestować w rozwój pracowników, bo inwestycja taka przynieść może wysoki zwrot w postaci poprawy efektywności pracy i rozwoju pozytywnych postaw wśród pracowników. Jednak by zwiększyć szanse na zyski, warto wyznaczać i monitorować wskaźnik inwestycji w kapitał ludzki. Takie wskaźniki pomagają nadzorować koszty generowane przez inwestycje oraz określić profil inwestycji w kapitał ludzki. Dzięki wskaźnikom uzyskujemy obiektywne, niezaburzone subiektywnymi opiniami i przekonaniami, miary wydatków ponoszonych na rozwój pracowników. Wskaźniki dostarczają także informacji o zainteresowaniu rozwojem zawodowym ze strony pracowników. Dodatkowo, zestawienie wskaźników inwestycji w kapitał ludzki ze wskaźnikami efektywności pracy, fluktuacji kadry czy absencji pozwala określić, na ile inwestycje w kapitał ludzki wiążą się poprawą istotnych aspektów funkcjonowania organizacji biznesowej.

Więcej informacji na temat różnych wskaźników efektywności działań HR znajdą Państwo w bazie wiedzy platformy wskaznikiHR.pl

Bibliografia
Raţiu P., Suciu L. (2013), Performance Improvement Strategies Used by Managers in the Private Sector, Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, nr 22, s. 1613–1625.

Russell S., Brannan M. J. (2016),“Getting the right people on the bus” recruitment, selection and integration for the branded organization, European Management Journal, nr 34, s. 114–124, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.emj.2016.01.001

Schaufeli W. B., Bakker A. B., Van Rhenen W. (2009), How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism, Journal of Organizational Behavior, nr 30, s. 893–917, dostęp: http://doi.org/10.1002/job

Xanthopoulou D., Bakker A. B., Demerouti E., Schaufeli W. B. (2009), Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement, Journal of Vocational Behavior, nr 74, s. 235–244, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.jvb.2008.11.003

Xanthopoulou D., Bakker A. B., Demerouti E., Schaufeli W. B. (2007), The role of personal resources in the job demands-resources model, International Journal of Stress Management, nr 14, s. 121–141, dostęp: http://doi.org/10.1037/1072-5245.14.2.121

Xanthopoulou D., Bakker A. B., Dollard M. F., Demerouti E., Schaufeli W. B., Taris T. W., Schreurs P. J. G. (2007), When do job demands particularly predict burnout?: The moderating role of job resources, Journal of Managerial Psychology, nr 22, s. 766–786, dostęp: http://doi.org/10.1108/02683940710837714

Konrad Kulikowski

Udostępnij