Artykuły

Dlaczego warto prowadzić badania postaw i opinii pracowników?

30.04.2013 Autor: Konrad Kulikowski
Badania postaw i opinii pracowników bezsprzecznie zyskują coraz większą popularność. W niniejszym artykule starano się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się dzieje. Zawarto w nim przegląd różnorodnych doniesień dotyczących związku pomiędzy badaniami pracowników a funkcjonowaniem organizacji biznesowych. Szczególna uwaga zwrócona została na badanie satysfakcji z pracy i zaangażowania w pracę, które w największym stopniu wiążą się z efektywnością funkcjonowania przedsiębiorstw biznesowych. Przyjrzano się także temu, jak przebiega rozwój organizacji w zakresie prowadzenia badań postaw i opinii pracowników. Zwrócono także uwagę na różnice w zakresie wykorzystania badań pracowników występujące pomiędzy organizacjami wysoko wydajnym a nisko wydajnym. Na zakończenie niniejszego artykułu zaprezentowano listę unikalnych cech badań pracowników, dzięki którym badania te są coraz bardziej popularne. Okazuje się, że badanie pracowników jest nieodzownym elementem w strategii działania każdej organizacji, która chce efektywnie funkcjonować na dzisiejszym, niezwykle konkurencyjnym, rynku.
Geoff Colvin (2010) na łamach czasopisma „Fortune Europe” przytacza wynik badań analizujących zagadkę sukcesu firm, które wyszły z recesji gospodarczej obronną ręką. Organizacje, takie jak UPS, McDonald’s czy Mariott Internationall, będące tuż po szczycie kryzysu gospodarczego w 2010 roku na czołowych pozycjach listy najbardziej podziwianych przedsiębiorstw magazynu „Fortune” (Fortune most admired companies) łączyła pewna szczególna cecha. Otóż firmy te nie wyrzuciły do kosza swojej polityki personalnej skoncentrowanej na pracowniku wraz z nadejściem kryzysu. Wręcz przeciwnie, stosowały one konsekwentnie zasadę: „ludzie są naszym najcenniejszym kapitałem”. Ludzi nie traktowano jak nieuniknione koszty, które trzeba ponosić, ale jako aktywa przynoszące zyski. Takie rozumowanie pociągało za sobą konkretne działania, nie zaprzestawano inwestowania w pracowników, a jednym z elementów tychże inwestycji były sukcesywnie prowadzone badania postaw i opinii zatrudnionych. Okazały się one szczególnie ważne dla maksymalizacji potencjału firmy, dostarczały bowiem informacji pozwalających tak kształtować bieżącą politykę firmy, by maksymalizować zaangażowanie i zadowolenie pracowników. To z kolei pozwalało efektywnie wykorzystywać kurczące się w czasie kryzysu środki finansowe, a przez to zwiększać wydajność całej organizacji.

Tymczasem wśród wielu menedżerów występuje raczej nieufne podejście do wszelkich badań pracowników. Wielu z nich żywi przeświadczenie, że są w stanie samodzielnie, szybko i bez jakichkolwiek dodatkowych narzędzi ocenić swojego pracownika. Jedynymi elementami, jakich potrzeba, są intuicja i doświadczenie menedżerskie. Co ciekawe, analizy przeprowadzone przez W. H. Bomera (1995) wskazują na coś zupełnie innego. Okazuje się bowiem, że oceny efektywności pracy pracowników dokonywane przez ich menedżerów słabo korelowały z rzeczywistą efektywnością tejże pracy. Ten błąd wnioskowania możemy zapewne generalizować i na inne obszary, w których dochodzić może do oceny. Gdy nie opieramy się na rzetelnych, wystandaryzowanych i zobiektywizowanych narzędziach, wówczas niezwykle łatwo pomylić się w ocenie poziomu zaangażowania, satysfakcji z pracy czy wynagrodzenia, a nawet poziomu stresu wśród pracowników. O błędach wnioskowania pisze także w swej najnowszej książce Pułapki myślenia noblista Daniel Kahneman (2012). Zwraca on uwagę, że ludzki umysł skłonny jest do wielu pochopnych generalizacji i nietrafnych osądów. By uniknąć poważnych błędów, oceniając pracowników, warto sięgać po zobiektywizowane narzędzia.

O istotności badań pracowników świadczyć może fakt, iż regularnie przeprowadza je rząd federalny USA. W projekcie badawczym Federal Employee Viewpoint Survey 2012 wzięło udział ponad 680 000 pracowników zatrudnionych we wszystkich agencjach rządowych. Te zakrojone na szeroką skalę badania dotyczyły m.in. satysfakcji z pracy, zaangażowania w pracę i zadowolenia z zarobków. Uzyskane wyniki dostarczają bezcennych informacji i pozwalają agencjom rządowym nakreślić politykę personalną maksymalizującą osiągnięcia ich pracowników.

Lisa H. Nishii (2008) zwraca uwagę, że jednym z głównych pozytywnych efektów badań pracowników z zakresu HR jest ich działanie na zasadzie papierka lakmusowego – wskaźnika tego, co dzieje się w organizacji. Pozwalają szybko zdiagnozować obszary wymagające naglącej interwencji. Zwłaszcza dziś, w dobie automatyzacji i cyfryzacji procesu zbierania danych, większość badań zajmuje pracownikowi nie więcej niż 20 minut, a przeniesienie ich do Internetu sprawia, że cały projekt badawczy można zakończyć niezwykle szybko.

Waga badań pracowników i analiz HR podkreślona została także w corocznym raporcie publikowanym przez PricewaterhouseCoopers, Key Trends in Human Capital 2012: A Global Perspective (2012). Czytamy w nim, iż jednym z najważniejszych trendów, jakie ujawniły się w 2012 roku w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, było pojawienie się nowych praktyk związanych z analizami HR. Zauważono, że najprężniej rozwijające się organizacje są jednocześnie liderami w przeprowadzaniu i wykorzystywaniu badań pracowników. Wydaje się, że organizacje te traktują swój personel jako najważniejszą spośród swoich licznych inwestycji, zatem chcą na bieżąco wiedzieć, jaki jest: „stan” tejże inwestycji i czego mogą się po niej w przyszłości spodziewać.

Kolejnych powodów, dla których należy podejść do badań pracowników z szacunkiem dostarczają Teresa Amabile z Harvard Business School i Steven Kramer (2011). Badacze ci, relacjonując na łamach „New York Times” wyniki swoich analiz, zwracają uwagę, że na efektywność pracy pracowników w niewielkim stopniu wpływają czynniki obiektywne. Głównym elementem sprawującym kontrolę nad zachowaniem pracowników, co nie powinno dziwić, są oni sami. Ich satysfakcja, irytacja, motywacja, znudzenie, pozytywne bądź negatywne postawy – wszystko to wpływa na poziom efektywności w pracy. Czynniki te mają często kolosalne znaczenie dla funkcjonowania organizacji, a jedynym sposobem ich poznania są badania różnych sfer przekonań i opinii pracowników. Badania ankietowe to jeden z nielicznych sposobów umożliwiających poznanie wewnętrznej perspektywy pracowników – ich sposobu patrzenia na to, co dzieje się w życiu firmy. Od tej wewnętrznej perspektywy pracownika zależy bowiem to, jak reagował będzie na wynagrodzenia i stawiane mu wymagania. Dlatego właśnie badania pracowników mogą przynosić istotne korzyści finansowe. Jak żadne inne narzędzie pozwalają bowiem badać odczucia pracowników, a to właśnie subiektywne odczucia wydają się decydować o zachowaniu.

Wydaje się, że najpowszechniej stosowanymi badaniami pracowników są badania satysfakcji z pracy oraz badania zaangażowania w pracę. Często jednak te dwa główne nurty badań nie wystarczają do zaspokojenia specyficznych potrzeb konkretnej organizacji. Trzeba wtedy zastanowić się nad wykorzystaniem bardziej zaawansowanych metod, jak badanie poziomu stresu, bilansu praca – życie osobiste czy zadowolenia z wynagrodzenia. Można także skonstruować badanie tak, by odpowiadało indywidualnym potrzebom konkretnej firmy.

Satysfakcja, która się opłaca


Dlaczego jedno z pierwszych miejsc w panteonie badań pracowników zajmuje właśnie badanie satysfakcji z pracy? Na to pytanie odpowiada Lisa Winnard (2012), dyrektor departamentu HR w Sesame Bankhall Group. Zwraca ona uwagę, że w dzisiejszych realiach coraz więcej pracowników stawia sobie za cel nie tylko wysokie zarobki, ale także satysfakcję z tego, co robią. Co więcej, satysfakcja pracowników pociąga za sobą istotne korzyści dla pracodawcy. Osoby o wysokiej satysfakcji z pracy są bardziej przyjazne dla klientów, a także chętniej im pomagają (Schulz i Schulz, 2001). Ponadto w większym stopniu utożsamiają się z działaniami firmy (Alpag i Stearns, 1991). Brak zadowolenia z pracy wiąże się tymczasem z wyższymi wskaźnikami absencji (Dwyder i Gangster, 1991), częstszymi rozważaniami o opuszczaniu firmy (Koslowsky i Krausz, 2002) i spadkiem lojalności wobec organizacji (Witt i Beokermen, 1991). Brak satysfakcji to także większa liczba różnorakich negatywnych i nieakceptowanych społecznie zachowań w pracy (Schulz i Schulz, 2001). Co więcej, brak satysfakcji pracowników z powierzonej im pracy zwykle przekłada się na obniżoną jakość świadczonych przez firmę usług (Malhotra i Mukherjee, 2004).

Wynik analiz przeprowadzonych przez D. H. Simon i wsp. (2009) ukazują niezwykle ciekawą zależność. Badacze dowodzą, że satysfakcja pracowników z pracy wiąże się z zadowoleniem klientów z jakości obsługi. Z kolei zadowolenie klientów z jakości obsługi poprawia wynik sprzedaży. Interesujące, że nawet jeżeli jakość czy wartość usług oferowanych przez firmę nie ulega zmianie, to i tak wyższa satysfakcja pracowników wiąże się z lepszymi wynikami sprzedaży. Można zatem stwierdzić, że satysfakcja z pracy pracowników jest ważnym czynnikiem wpływającym na poziom sprzedaży.

Akinori Nakata (2010) podaje zaskakujące wyniki swoich badań. Wykazał on, iż u pracowników usatysfakcjonowanych z pracy obserwowano większą liczbę białych krwinek (naturalkillers), co skutkowało zwiększeniem odporności organizmu tych pracowników.

Po przebadaniu ponad 2178 jednostek biznesowych w 10 organizacjach James K. Harter (Harter i wsp., 2010) dowodzi, że takie czynniki, jak wysokość sprzedaży, lojalność klientów czy zmniejszenie fluktuacji pracowników, które są niezbędnymi elementami sukcesu każdej organizacji, związane są z tym, jak pracownicy oceniają warunki swojej pracy i jakie jest ich zaangażowanie. W innym raporcie Harter (2002) zwraca uwagę, że firmy posiadające w swoich szeregach wysoko zaangażowanych i zadowolonych pracowników uzyskiwały średnio o 80 000 USD większy przychód miesięczny niż firmy ze słabo zaangażowanymi pracownikami.
Nieodzownym elementem w procesie dbania o satysfakcję pracowników jest prowadzenie regularnych badań ich przekonań i opinii na temat polityki i działań firmy. By podjąć efektywne działania zwiększające satysfakcję z pracy, konieczne jest ustalenie jej obecnego poziomu wśród pracowników i nakreślenie obszarów, które najbardziej ją obniżają.

Niezbędność badań przejawia się także w sferze bieżącego monitorowania nastrojów panujących w firmie. Prowadzenie badań satysfakcji pozwala tutaj zabezpieczyć się przed niespodziewanym wzrostem dyssatysfakcji pracowników. Niezadowolenie pracowników narastać może niepostrzeżenie i jest w swej naturze trudno uchwytne. Tymczasem cykliczne badania kwestionariuszowe to najlepszy obiektywny sposób monitorowania nastrojów pracowników. Ich wyniki pozwalają szybko reagować na wszelkie niepokojące sygnały i zabezpieczają firmę przed znacznymi stratami spowodowanymi absencją i fluktuacją pracowników. Bez rzetelnych badań satysfakcji pracowników żadna firma nie może w dzisiejszym świecie mieć pewności, co dzieje się w jej szeregach i dokąd tak naprawdę zmierza.

Zaangażowanie przynoszące zyski


Jak wynika z raportów Instytutu Gallupa (2006), w którym analizowano ponad 160 badań przeprowadzonych w 125 organizacjach biznesowych, zaangażowanie pracowników to jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Wykazano między innymi, iż:
  • w grupie niezaangażowanych pracowników występowało o 62% więcej wypadków w pracy niż w grupie pracowników wysoce zaangażowanych;
  • organizacje posiadające pracowników wysoce zaangażowanych charakteryzowały się o 12% większą rentownością i o 18% większą produktywnością niż te, w których pracownicy w większości byli niezaangażowani;
  • zaangażowani pracownicy mieli średnio o 27% mniej dni absencji w pracy niż ich niezaangażowani koledzy.

Z kolei z raportu (Gallup 2008) przeprowadzonego na niemieckim rynku pracy wynikają zatrważające wnioski:
  • tylko 17% niezaangażowanych pracowników rozumiało, czego potrzeba ich klientom;
  • jedynie 13% niezaangażowanych pracowników rekomendowałoby produkty swojej własnej firmy znajomym;
  • aż 18% niezaangażowanych pracowników świadomie działało na niekorzyść firmy, w której pracuje.

Kevin Kruce (2012) autor książki Engagement 2.0 (Zaangażowanie 2.0) dowodzi, że firmy posiadające zaangażowanych i zadowolonych pracowników wypadają lepiej niż konkurencja w zakresie:
  • obsługi klienta,
  • sprzedaży,
  • jakości wykonywanej pracy,
  • bezpieczeństwa w pracy,
  • zysków akcjonariuszy,
  • poziomu absencji pracowników.

Jego opinie znajdują potwierdzenie w prowadzonych na całym świecie badaniach środowisk biznesowych.

Graeme Ditchburn (2007) na podstawie badań 50 firm udowadnia, że organizacje z wysoko zaangażowanymi pracownikami uzyskują realnie większe korzyści biznesowe niż konkurenci, w szeregach których szerzy się niezaangażowanie i niezadowolenie. Zaobserwowano, że w firmach, w których większość pracowników jest wysoce zaangażowana, nastąpił wzrost zysku operacyjnego średnio o 19,2%, firmy te uzyskiwały także wzrost o 27,8% w zakresie wskaźnika zysku na akcje. Podczas gdy wśród organizacji, w których większość pracowników była niezaangażowana, w czasie badania obserwowano spadek zysku operacyjnego o 32,7%, a także spadek wartości wskaźnika zysku na akcję średnio o 11,2%.

Wyniki zakrojonego na szeroką skalę badania przeprowadzonego na próbie 50 000 pracowników, zrealizowanego przez Corporate Leadership Council (2004) wykazały, iż zwiększenie zaangażowania pracowników może skutkować nawet 20-procentowym wzrostem wydajności pracy całej organizacji. Pracownicy niezaangażowani prezentują natomiast o 87% wyższe prawdopodobieństwo opuszczenia firmy w ciągu najbliższych 12 miesięcy w porównaniu z pracownikami wysoce zaangażowanymi.

Wyższe zaangażowanie pracowników to także wyższe zaangażowanie klientów. Klienci obsługiwani przez zaangażowanych pracowników sami byli bardziej zaangażowani we współpracę z daną firmą. Zaangażowanie to przejawiało się chęcią powtarzania zakupów w tej samej firmie i polecaniem jej jako zaufanej marki znajomym (Bates, 2004).

Wyniki przytaczanych analiz i raportów wskazują na to, że badania pracowników stały się już standardem w wysoko rozwiniętych zachodnich organizacjach. Co więcej, mają one sens, gdyż dają informacje, które przekształcić mogą się w realne zyski. Im wyższe bowiem zaangażowanie pracowników, tym wyższe zyski firmy, która ich zatrudnia. Warto pamiętać jednak, że próby zwiększania zaangażowania pracowników niepoprzedzone rzetelnymi badaniami wydają się być z góry skazane na porażkę. Dopiero znając przyczyny obniżonego lub niedostatecznego poziomu zaangażowania, można pokusić się o wdrażanie konkretnych ukierunkowanych na właściwe cele strategii działania. Co najważniejsze, wzrost zaangażowania często można osiągnąć niewielkim nakładem środków, wprowadzając „drobne”, acz istotne dla pracowników zmiany. Jednak, by to zrobić, trzeba najpierw wiedzieć, jak i gdzie działać. Takiej wiedzy dostarczają właśnie kwestionariuszowe badania pracowników, będące w tej sytuacji narzędziem nie do zastąpienia. Bez znajomości bieżącego poziomu zaangażowania żadna organizacja nie może podjąć adekwatnych działań ukierunkowanych na jego zwiększanie.

Badania HR pozwalają zwiększać efektywność organizacji


Cliff Stevenson (2012) z Institute for Corporate Productivity zwraca uwagę, że organizacje wysokoefektywne (high-performing organizations – HPO) w odróżnieniu od niskoefektywnych organizacji (low-performing organizations – LPO) starannie planowały i przeprowadzały badania wśród swoich pracowników. Szczegółowe analizy wykazały, iż firmy HPO istotnie różnią się od LPO w zakresie przeprowadzania badań pracowników i wykorzystywania zebranych w ten sposób danych. Różnice te pogrupowano w 5 klas:

1. Firmy odnoszące sukcesy dwukrotnie częściej wykorzystują dane uzyskane w analizach i badaniach HR do tworzenia długoterminowych strategii działań. Co więcej, firmy te aktywnie poszukują informacji, które mogą pomóc im w rozwijaniu biznesu poprzez ciągłe wprowadzanie innowacyjnych badań i sprawdzanie ich związków z wynikami finansowymi.

2. Wysoko efektywne organizacje nie tylko prowadzą badania wśród pracowników, ale też przekształcają zebrane dane w realne informacje. Susane M. Suver, kierownik w dziale Global HR U.S. Steel Corporation, na podstawie swojego wieloletniego doświadczenia pracy w działach HR stwierdza: To świetnie, jeśli masz dane, ale bez ludzi, którzy wiedzą, co z nimi zrobić, ciągle stoisz w miejscu. Jeśli potrafisz przekształcić dane w informacje, a informacje w realne działania, zyskasz przewagę nad konkurencją, która wciąż nie ma nawet odpowiednich danych.

3. Wysoko efektywne organizacje korzystają z pełnego zalet zautomatyzowanego cyfrowego procesu zbierania informacji, podczas gdy niskoefektywne używają głównie metod angażujących cenny czas pracowników.

4. W firmach HPO liderzy są zorientowani na wykorzystywanie informacji do zwiększania wydajności i zaangażowania pracowników, w LPO zebrane informacje dostarczane są jak najszybciej teamom wykonawczym, a menedżerowie nie bardzo wiedzą, co z nimi zrobić.

5. Firmy HPO zdecydowanie częściej prowadzą badania pracowników, ale także wykorzystują zebrane w badaniach personelu dane do tworzenia prognoz na przyszłość. Jednak zdaniem Institute for Corporate Productivity predykcyjne możliwości badań w dziedzinie HR wciąż są niedoceniane.

Dave Foxall (2012) z firmy konsultingowej Human Capital Analytics Software pokazuje, że organizacje można podzieli na pięć faz rozwoju w zakresie stosowania analiz z zakresu HR.

W fazie pierwszej analizy i badania HR nie istnieją, nie są zupełnie wykorzystywane w funkcjonowaniu biznesowym firmy. W fazie drugiej następuje rozwój świadomości wagi analiz, są one używane od czasu do czasu w sytuacji problemowej dla zwiększania efektywności operacji biznesowych. Zwykle przynoszą one pozytywne wartości dla organizacji, która zaczyna je coraz intensywnej wykorzystywać, zatem następuje trzecia faza rozwoju. W fazie trzeciej dochodzi do zrozumienia istotności regularnych badań pracowników, nie tylko w celach rozwiązywania naglących problemów, ale także w celach prewencyjnych. Zamiast prowadzić analizy dopiero, gdy pojawi się problem, prowadzi się je cyklicznie, by monitorować i gasić wszelkie ogniska zapalne problemów już w zarodku. Tutaj analizy i badania HR mają już swoje stałe miejsce w procedurach funkcjonowania firmy i są systematycznie okresowo przeprowadzane. Kolejnym, czwartym etapem jest faza wdrażania w struktury organizacji zaawansowanych badań i analiz; oprócz raportów okresowych tworzy się pogłębione analizy uzyskanych danych. Menedżerowie stawiają własne hipotezy badawcze i sprawdzają je z wykorzystaniem zebranych danych. Ostatnim, piątym etapem rozwoju w zakresie wykorzystania badań HR jest etap przewidywania. Na tym etapie oprócz standardowych, wcześniej wykorzystywanych zalet badań pracowników wykorzystuje się ich możliwości predykcyjne. W tej fazie liderzy badań tworzą wyszukane modele i symulacje, które pomagają im kreślić możliwe scenariusze przyszłości.

Warto zastanowić się, na którym z etapów rozwoju znajduje się nasza organizacja, i co zrobić, by wspiąć się na wyższy poziom. Stosowanie badań pracowników pozwala bowiem na zwiększenie wydajności pracy firmy. Pierwszym krokiem w dalszym rozwoju w zakresie badań HR może być jednokrotne wykonanie niestosowanego dotychczas badania i próba implementacji jego wyników w praktyce. Każda droga zaczyna się bowiem od pierwszego kroku.

Podsumowanie


  • Badanie pracowników ma sens, ponieważ pozwala uzyskać konkretne dane, które przekładają się na realne zyski dla organizacji.
  • Kwestionariuszowe badania pracowników to najlepszy sposób na identyfikowanie szans rozwoju oraz bieżących problemów organizacji biznesowej.
  • Badania pozwalają zrozumieć punkt widzenia pracowników i umożliwiają wprowadzanie rzeczywistych, znaczących dla nich zmian.
  • Przeprowadzenie badań pracowników może dać pewność, że podejmowane decyzje są najlepsze dla rozwoju biznesu.
  • Badania pozwalają ocenić, co dla pracowników ma największe znaczenie, co ich motywuje, a co demotywuje i co spędza im sen z powiek.
  • Badania dają możliwość przekształcania teoretycznych konstruktów (zaangażowanie, satysfakcja itp.) w mierzalne wskaźniki, które mogą służyć do porównań i dalszych analiz.
  • Wyniki badań często pozwalają rzucić nowe światło na, wydawać by się mogło, dobrze znane sytuacje.
  • Przeniesienie badań do sieci zaowocowało uproszczeniem wyboru parametrów badania, szybkim zbieraniem danych i minimalizowaniem błędów spowodowanych czynnikiem ludzkim.
  • Badania pozwalają zdobyć bardziej całościowe spojrzenie na to, co dzieje się w strukturach organizacji.
  • Każda organizacja ma swoje zalety, badania pozwalają je dostrzec i pielęgnować. Pomaga to uniknąć popadania w bardzo popularną tendencję do narzekań i skupiania się na problemach oraz kryzysach, a pomijaniu tego, w czym jest się naprawdę dobrym.


Badaniem postaw i opinii pracowników zajmują się eksperci z firmy Sedlak & Sedlak. Badania mogą być przeprowadzone w formie tradycyjnej lub elektronicznie za pomocą platformy internetowej badaniaHR.pl. Zapraszamy do kontaktu.


Bibliografia
1. Aldag R. J., Stearns T. M., Management. Cincinnatti, OH: South-Western Publishing, Co 1991.
2. Amabil T., Kramer S., Do Happier People Work Harder?, New York Times Sunday Review 3.11.2011, dostępny w internecie: http://www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/dohappierpeopleworkharder.html?_r=0 [data dostępu: 24.03.2013].
3. Bates S., Getting Engaged, „HR Magazine” 2004, R. 49, nr 2.
4. Bommer W.H., Johnson J.L., Rich G.A., Podsakoff P.M., Mackenzie S.B., On the interchangebility of objective and subjective measures of employee performance: a meta-analysis, „Personnel Psychology” 1995, R. 48, nr 3, s. 587-605.
5. Branham L., The 7 hidden reasons employees leave: How to recognize the subtle signs and act before it’s too late, New York: Amacom 2005.
6. Colvin G., How are most admired companies Different? They Invest in people and keep them employed- even in a downturn, „Fortune International (Europe)” 22.3.2010, R. 161, nr 4, s. 82.
7. Corporate Leadership Council, Driving performance and retention through employee engagement, Corporate Leadership Council 2004, dostępny w internecie: http://www.mckpeople.com.au/SiteMedia/w3svc161U ploads/Documents/760af45993b343c7b522a74e984c1a0.pdf [data dostępu: 22.03.2013].
8. Ditchburn G., The Business Benefits of Employee Engagement, The British Psychological Society - Division of Occupational Psychology, Insight and research 2007, dostępny w internecie: http://dop.bps.org.uk/organisations/insights-research/the-business-benefits-of-employee-engagement$.cfm [data dostępu: 26.03.2013].
9. Dwyer D. J., Ganster D. C., The Effects of Job Demands and Control on Employee Attendance and Satisfaction, „Journal of Organizational Behaviour” 1991, R. 12, nr 7, s. 595-608.
10. Federal Employee Viewpoint Survey Results 2012, Employees Influencing Change, Government wide Management Report, United States Office of Personal Management 2012, dostępny w internecie: http://www.fedview.opm.gov/2012files/2012_Government_Management_Report.PDF [data dostępu: 22.03.2012].
11. Foxall D., Human Capital Analytics Software – 5 Quick Impact Metrics, HRlab 2012, dostępny w internecine, http://www.hrlab.com/hr-analytics-metrics.php [data dostępu: 3.25.2013].
12. Gallup, Employee Disengagement Plagues Germany, Gallup Business Journal 2008, dostępny w internecie: http://businessjournal.gallup.com/content/117376/Employee-Disengagement-Plagues-Germany.aspx#2 [data dostępu: 26.03.2013].
13. Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E .A., Agrawal S., Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, „J.Perspectives on Psychological Science” 2010, R. 5, nr 4, s. 378-38.
14. Harter J. K., Schmidt F. L., Killham E. A., Asplund J. W., Q12 Meta Analisis, Gallup Consulting 2006, dostępny w internecie: http://strengths.gallup.com/private/Resources/Q12MetaAnalysis_Flyer_GEN_08%2008_ BP.pdf [data dostępu: 22.03.2013].
15. Harter J. K., Schmidt F. L., Hayes T. L., Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis, „Journal of Applied Psychology” 2002, R. 87, nr 2, s. 268-79.
16. Jacobson B. H., Aldana S. G., Goetzel R. Z., Vardell K. D., Adams T. B., Pietras R. J., The Relationship Between Perceived Stress and Self-reported Illness-related Absenteeism, „American Journal of Health Promotion” 1996, R. 11, nr 1, s. 54-61.
17. Kenexa White Paper The Impact of Employee Engagement, Kenexa 2009, dostępny w Internecie: http://www.kenexa.com/getattachment/8c36e336393544068b7b777f1afaa57d/The-Impact-of-Employee Engagement.aspx [data dostępu: 26.03.2013].
18. Kahneman D., Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina: 2012.
19. Koslowsky M., Krausz M., Voluntary employee withdrawal andinattendance, New York: Plenum Publishers 2002.
20. Kruce K., Employee Engagement Research (Master List of 29 Studies), Kevinkruse.com 11.18.2001, dostępny w internecie: http://kevinkruse.com/employee-engagement-research-master-list-of-29-studies [data dostępu: 25.03.2013].
21. Malhotra N., Mukherjee A., The relative influence of organisational commitment and job satisfaction on service quality of customer-contact employees in banking call centres, „Journal of Services Marketing” 2004, R. 18, nr 3, s. 162-174.
22. Nakata A., Takahashi M., Irie M., Swanson N. G., Job satisfaction is associated with elevated natural killer cell immunity among healthy white-collar employees, „Brain, Behavior, and Immunity” 2010, R. 24, nr 8, s. 1268-1275.
23. Nishii L. H., Lepak D. P., Schneider B., Employee attributions of the „why” of hr practices: their effects on employee attitudes and behaviors and customer satisfaction, „Personnel Psychology” 2008, R. 61, nr 3, s. 503-545.
24. PWC, Key trends in human capital 2012, A global perspective, dostępny w internecie: http://www.pwc.com/en_GX/gx/hr-management-services/pdf/pwc-key-trends-in-human-capital-management.pdf [data dostepu: 24.03.2013].
25. Rivera R., HR Analytics And Competitive Advantage, „Forbes Business” 5.02.2013, dostępny w internecie: http://www.forbes.com/sites/sap/2013/02/05/hr-analytics-and-competitive-advantage/ [data dostępu: 19.03.2013].
26. Schulz D. P., Schulz S. E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN: Warszawa 2002.
27. Simon D. H., Gómez M. I., McLaughlin E. W., Wittink D. R., Employee attitudes, customer satisfaction, and sales performance: assessing the linkages in US grocery stores, „Managerial and Decision Economics” 2009, R. 30, nr 1, s. 27-41.
28. Steen M., 6 Ways to Make Employee Surveys More Effective, HR world 1.05. 2008, dostępny w internecie: http://www.hrworld.com/features/6-ways-make-employee-surveys-effective-050108/ [data dostępu: 25.03.2013].
29. Steinberg W., Why Employee Attitude Surveys Fail, Wiliam Steinberg Colsuntants Inc. 2012, dostępny w internecie: http://notjustsurveys.com/surveyarticles/employee1.html [data dostępu: 22.03.2013].
30. Stevenson C., Five Ways High-Performance Organizations Use HR Analytics, Institute for Corporate Productivity – Trend Watcher 12.12.2012, nr 562, dostępny w internecie: http://www.i4cp.com/trendwatchers/2012/12/12/five-ways-high-performance- organizations-use-hr-analytics [data dostępu: 25.03.2013].
31. Tower Perrin, Reconnecting whit employees. Quantifying the value of engaging your workforce, Towers Perrin 2004, dostępny w internecie: http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=HRS/GBR/2005/200505/Engagement_Report.pdf [data dostępu: 25.03.2013].
32. Winnard L., Job satisfaction more important than salary, Money Marketing 19.06.2012, dostępny w internecie: http://www.moneymarketing.co.uk/analysis/job-satisfaction-more-important-than-salary/1054534.article [data dostępu: 25.03.2013].
33. Witt L. A., Beokermen M. N., Satisfaction with Initial Work Assignment and Organizational Commitment, „Journal of Applied Social Psychology” 1991, R. 21, nr 21, s. 1783-1792.

Konrad Kulikowski

Udostępnij