Artykuły

Dlaczego firmy sięgają po benchmarki?

06.12.2016 Autor: Konrad Kulikowski


Co to jest benchmarking?


W kontekście zarządzania, benchmarking to proces wykorzystania wskaźników – benchmarków, w celu porównania funkcjonowania jednej organizacji z funkcjonowaniem innych organizacji.


W klasycznej definicji tego terminu Camp (1989) zwraca uwagę, iż benchmarking to proces poszukiwania najlepszych praktyk, które prowadzą do najwyższego poziomu wykonania. Still i Strang (2009) stwierdzają, iż benchmarking pozwala skoncentrować uwagę kierownictwa na zewnątrz firmy i daje szansę na uczenie się nie tylko z własnych doświadczeń, ale także od innych. Celem benchmarkingu jest, ich zdaniem, systematyczne identyfikowanie procesów i wyników ponadprzeciętnych konkurencyjnych organizacji oraz dociekanie przyczyn tak wysokich osiągnięć. Co istotne, Still i Strang (2009) akcentują fakt, iż benchmarking to także porównywanie efektywności procesów wewnątrz jednej organizacji, co zapewnia zrównoważony rozwój i możliwość szybkiej reakcji w nieustannie zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Ramabadron i Evans (1997) opisują benchmarking jako proces rozpoznawania wysokiej efektywności i dobrych praktyk występujących w innych organizacjach oraz wykorzystanie tej wiedzy w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Podsumowując współczesne rozumienie benchmarkingu, badacze (Hong i in., 2012) stwierdzają, że benchmarking to nieustanne i zrównoważone uczenie się oraz doskonalenie organizacji poprzez proces cyklicznych pomiarów, porównywań, ulepszeń, prowadzonych w celu budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Pomimo stosowania różnorodnych strategii benchmarkingu, wydają się być one do siebie dość podobne (Evans, 2012). Próbę obrazowego ujęcia najistotniejszych jego elementów przedstawiono na rysunku 1.



Dlaczego firmy sięgają po benchmarki?


Organizacje na całym świecie stosują benchmarking, ponieważ jest to narzędzie, które umożliwia oderwanie się od subiektywnych opinii i daje rzetelne spojrzenie na sytuację organizacji (Zyznarska-Dworczak, 2012). Nie bez znaczenia w popularności benchmarkingu jest także to, że pozwala on na zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji i podniesienie jakości procesów biznesowych (Williams Brown, Springer, 2012). Przedsiębiorstwa odnoszą korzyści realizując proces nieustannego rozwoju. Benchmarking zaś pomaga zauważyć efektywne działania innych firm, które warto wdrożyć w pracy organizacji. Daje również szansę doskonalenia istniejących i sprawnych procesów biznesowych. Porównywanie się z innymi umożliwia również określenie poziomu konkurencyjności firmy w odniesieniu do innych przedsiębiorstw w branży. Istotne jest także to, iż poprzez odniesienie się do wyników najlepszych, benchmarking uświadamia kierownictwu jaki potencjał jest jeszcze możliwy do osiągnięcia. Dodatkowo, poprzez unaocznienie rozbieżności między konkurentami, benchmarking motywuje do działania i zwiększa chęć wprowadzania zmian. Wyznaczanie wskaźników pomaga stawiać ambitne, mierzalne i zarazem wykonalne cele oraz pozwala oceniać skuteczność i efektywność podejmowanych działań (Zyznarska-Dworczak, 2012).

Benchmarking jest ważnym narzędziem stosowanym przez organizacje, gdyż porównywanie się z innymi jest sposobem, w jaki od wieków ludzie oceniali swoje możliwości oraz szansę dalszego rozwoju. Ludzki umysł jest tak skonstruowany, iż bez punktu odniesienia nie jesteśmy w stanie określić swojej pozycji. Ciekawą ilustracją tego, jak ważne jest posiadanie punktu odniesienia, by właściwie interpretować fakty napływające z otaczającego świata, mogą być wyniki uzyskiwane przez sportowców. Anita Włodarczyk na Igrzyskach Olimpijskich w Rio de Janeiro rzuciła młotem na odległość 82m. Co ten wynik bez punktu odniesienia mówi przeciętnemu Polakowi? Raczej niewiele. Jednak, gdy dodamy, że dotychczasowy rekord świata kobiet wynosił 81 metrów, nasz umysł zyskuje punkt odniesienia. Gdy dowiemy się jeszcze, że kolejny najlepszy wynik to 77 metrów, sprawa staje się jasna – złoty medal. Idąc dalej, wynik Anity Włodarczyk nabiera jeszcze większego znaczenia, gdy porównamy go z wynikiem najlepszego z mężczyzn startujących w Rio, Dilszoda Nazarowa, który rzucił na odległość ok. 79m. Czyżby Anita była lepsza niż najlepszy z mężczyzn?! Ten entuzjazm może nieco studzić kolejny punkt odniesienia: waga młotów kobiety to ok. 4 kg, a mężczyzn nieco ponad 7kg. Czy można zatem porównywać oba wyniki? Tak jak punkty odniesienia potrzebne są nam na co dzień, by odnaleźć się w otaczającej nas rzeczywistości, tak samo potrzebne są one, by oceniać funkcjonowanie organizacji. Taki punkt odniesienia daje benchmarking. On ustanawia rekordy świata i najlepsze wyniki, do przełamywania których dążą organizacje podpatrując tych, którzy obecnie są mistrzami.

Evans (2007) zauważa, że najlepiej na rynku funkcjonują te organizacje biznesowe, które przeprowadzają formalne oceny swojego funkcjonowania i dzielą się wynikami tych ocen z pracownikami. Ponadto, im bardziej wyszukane i zaawansowane metody analiz danych organizacja stosuje, by ocenić i usprawnić działalność biznesową, tym funkcjonowanie firmy lepsze. Co więcej, organizacje, które budują modele przyczynowe lub szukają korelacji pomiędzy kluczowymi wskaźnikami efektywności, prezentują szczególnie wysoki poziom funkcjonowania i efektywności pracy (Evans, 2007).



Benchmarking jest także jednym z nieodzownych elementów zarządzania jakością (ang. Total Quality Management). Zarządzanie jakością, najogólniej mówiąc, skupia się na trzech aspektach: ciągłym ulepszaniu funkcjonowania organizacji, angażowaniu pracowników oraz orientacji na kliencie. W tym kontekście benchmarking może być wykorzystywany jako kluczowe narzędzie ciągłego rozwoju (Dattakumar i Jagadeesh, 2003), umożliwiające poszukiwanie obszarów wymagających poprawy. Dzięki wielu korzyściom z benchmarkingu stał on się, obok planowania strategicznego, kreowania wizji rozwoju oraz pomiaru satysfakcji klientów, jednym z czterech najczęściej wykorzystywanych przez menedżerów narzędzi zarządzania (Rigby, 2001). Benchmarking rzuca światło na złożoną i wieloaspektową sieć relacji, która otacza firmy i pozwala na szukanie wzorców i trendów, które kształtują pozytywne zmiany w organizacji (Still, Strang, 2009).

Langowitz i Rao (1995) zwracają także uwagę na szereg korzyści dla firm, które biorą udział w procesie benchmarkingu nie tylko jako odbiorcy gotowych wyników, ale jako uczestnicy badania benchmarkingowego dostarczający swoje dane. Badacze podkreślają, iż szczególnie cennymi partnerami procesu benchmarkingu są firmy funkcjonujące na wysokim poziomie, bo stają się one wzorcem dla innych. Paradoksalnie firmy te, pomimo wysokiego poziomu funkcjonowania, również mogą odnieść korzyści z bycia uczestnikiem benchmarkingu. Oprócz audytu procesów biznesowych, pozwalającego na ocenę poziomu własnej doskonałości i identyfikację obszarów wymagających dalszej poprawy, firmy dostarczające dane mogą wiele zyskać. Uczestnictwo w procesie benchmarkingu może budować nowe relacje i kontakty pomiędzy organizacjami biorącymi w nim udział. Promuje też wykorzystywanie wskaźników do oceny i doskonalenia pracy wśród pracowników. Dzięki temu pracownicy mogą zauważyć, jak ważne jest wyznaczanie mierzalnych wskaźników w celu poprawy jakości swojej pracy. Udział w badaniu benchmarkingowym może się także przyczynić do podniesienia morale pracowników. Firmy o wysokim poziomie funkcjonowania mogą pokazać pracownikom, jak wysokiej jakości praca odbywa się w organizacji. Z kolei firmy, które odstają od konkurencji mogą dzięki udziałowi w procesie benchmarkingowym udowodnić pracownikom, że pomimo, iż na razie nie są liderami, to działają, by poprawiać funkcjonowanie organizacji i dążą do rozwoju.

Podsumowanie


Benchmarking przynosi organizacjom biznesowym wiele korzyści, dzięki czemu zyskuje na znaczeniu. Cassell, Nadin i Gray (2001) dostrzegają ciekawą prawidłowość: otóż stwierdzają, iż większość organizacji na początku podchodzi do benchmarkingu nieufnie, ale kiedy go zastosuje, zwykle są zadowolone z rezultatów. Prawidłowość tą potwierdza zyskująca popularność platforma wskaznikiHR.pl. Podsumowując, można stwierdzić, że udział w procesie benchmarkingu i wyznaczanie benchmarków daje organizacji wiele korzyści, gdyż benchmarki:
  • dostarczają obiektywnych faktów o działaniu organizacji,
  • jednoznacznie pokazują, czy plany przynoszą zakładane efekty,
  • pozwalają wyznaczać obiektywne i mierzalne cele,
  • jednoznacznie obrazują stopień realizacji celów,
  • powalają uzyskać informacje nieodstępne we własnej sieci relacji społecznych i kontaktów biznesowych,
  • ułatwiają raportowanie wyników pracy,
  • obrazują poziom konkurencyjności organizacji,
  • umożliwiają porównanie poziomów pracy pomiędzy firmami,
  • pozwalają zidentyfikować niewykorzystywane wcześniej miary efektywności,
  • dają szansę na naukę ze źródeł zewnętrznych,
  • wskazują liderów, od których warto się uczyć,
  • pozwalają dostrzec niewykorzystane możliwości i kierunki rozwoju.


Po więcej informacji na temat benchmarkingu zapraszamy na stronę wskaznikiHR.pl.
Znajdą tam Państwo m.in. opisy 41 wskaźników dotyczących fluktuacji, absencji, efektywności pracy czy inwestycji w kapitał ludzki.

Bibliografia
Camp R. C. (1989), Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.

Cassell C., Nadin S., Gray M. O. (2001), The use and effectiveness of benchmarking in SMEs, Benchmarking: An International Journal, nr 8(3), s. 212–222, dostęp: http://doi.org/10.1108/EUM0000000005624

Dattakumar R., Jagadeesh R. (2003), A review of literature on benchmarking, Benchmarking: An International Journal, nr 10(3), s. 176-209.

Evans J. R. (2007), Impacts of information management on business performance, Benchmarking: An International Journal, nr 14(4), s. 517–533, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770710761906

Evans M. T. P. (2012), Twenty-first century benchmarking: searching for the next generation, Benchmarking: An International Journal, nr 19(6), s. 760–780, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635771211284314

Hong P., Hong S. W., Roh J. J., Park K. (2012), Evolving benchmarking practices: a review for research perspectives, Benchmarking: An International Journal, nr 19(4/5), s. 444–462, dostęp: http://dx.doi.org/10.1108/14635771211257945

Langowitz N. S., Rao A. (1995), Effective benchmarking: learning from the host’s viewpoint, Benchmarking: An International Journal, nr 2(2), s. 55–63, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635779510090481

PWN (2016), Internetowy Słownik Języka polskiego PWN, dostęp: http://sjp.pwn.pl/sjp/benchmark;2551961
Ramabadron R. Jr, J. W. D., Evans J. R. (1997), Benchmarking and project management: a review and organizational model, Benchmarking: An International Journal, nr 4(1), s. 47–58, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635779710163046

Rigby D. (2001), Management tools and techniques: a survey, California Management Review, nr 43/2, s. 139-60.

Still M.C., Strang D. (2009), Who does an elite organization emulate?, Administrative Science Quarterly, nr 54/1, s. 58-89.

Williams J., Brown C., Springer A. (2012), Overcoming benchmarking reluctance: a literature review, Benchmarking: An International Journal, nr 19(2), s. 255–276, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635771211224563

Zyznarska-Dworczak B. (2012), Możliwości wykorzystania benchmarkingu do obiektywnej oceny efektywności procesów i przedsięwzięć rozwojowych w działalności gospodarczej, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego We Wrocławiu (Research Papers Of Wrocław University Of Economics), nr 265,s. 448 -455.

Konrad Kulikowski

Udostępnij