Artykuły

Dlaczego firmy się porównują i jak zrobić to dobrze?

24.08.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Kiedy menedżer dowiaduje się, że wskaźnik rotacji pracowników w jego firmie wynosi 10%, niewiele może z taką informacją zrobić. Gdy dowiaduje się, że średnia rotacja wśród firm z branży wynosi 5%, prawdopodobnie zacznie się niepokoić, a gdy otrzyma informację, że wzrost rotacji o jeden procent wiąże się ze spadkiem przychodów o 0,5% zorientuje się, że ma powody do poważnych zmartwień. Wskaźniki funkcjonowania organizacji nabierają wartości dopiero, gdy umiejscowimy je w szerszym kontekście. Dlatego oprócz tworzenia i monitorowania wskaźników, niezwykle ważne jest odnajdywanie związków pomiędzy wskaźnikami oraz porównywanie wskaźników funkcjonowania naszego biznesu ze wskaźnikami innych organizacji. Takie wieloaspektowe spojrzenie na wskaźniki pozwala zbudować kontekst do ich interpretacji, dzięki któremu można zdobyć wiedzę istotnie wspierającą osiągnięcie sukcesu biznesowego.
Monitorowanie kluczowych wskaźników efektywności opisujących różne aspekty funkcjonowanie przedsiębiorstwa zyskuje coraz większą popularność. Porównując się z innymi firmami można spojrzeć poza horyzont własnej organizacji, co pozwala na pozyskanie nowej i oryginalnej wiedzy. Wiedza ta zintegrowana z posiadaną, wewnętrzną wiedzą o działaniu firmy, pozwala na wytworzenie zupełnie nowej jakościowo wiedzy, która sprzyja tworzeniu się innowacji i użytecznych usprawnień (Gillan i Yu, 2013). Jedną z przyczyn leżących u podstaw stosowania benchmarkingu jest współdzielona przez wszystkie organizacje chęć przetrwania i coraz sprawniejszego funkcjonowania (Moriarty, 2011). Porównywanie się z innymi pozwala przy minimalnych kosztach zdobyć cenną wiedzę umożliwiającą poprawienie działania przedsiębiorstwa. Systematyczne badanie wskaźników i porównywanie się z innymi wymaga jedynie podjęcia decyzji o tym, czy chcemy się porównywać i jesteśmy gotowi na wiedzę płynącą z tych konfrontacji. Wiedza ta czasem może być przygnębiająca, ale odpowiednio wykorzystana pozwala na skuteczny rozwój biznesu.

Już ponad 60 lat temu zauważono znaczenie liczbowych wskaźników w procesie zarządzania (Juran, 1950) i do dziś rola kluczowych wskaźników efektywności ciągle rośnie. Nieustanny wzrost zainteresowania efektywnym funkcjonowaniem biznesu owocuje tym, iż analizy naukowe nad porównaniami różnorodnych wskaźników są niezwykle zaawansowane. Anand i Kodali (2008) analizując literaturę naukową z zakresu zarządzania wskaźnikami wyodrębnili ponad 50 kroków koniecznych, ich zdaniem, do przeprowadzenia skutecznego procesu porównania wskaźników między organizacjami. Z praktycznego punktu widzenia tak drobiazgowa analiza nie jest jednak konieczna. By dobrze przeprowadzić benchmarking wystarczy skoncentrować się na dwóch zasadniczych obszarach działania:

1. Wyborze właściwych wskaźników do porównania
2. Bezbłędnym przeprowadzeniu porównania wskaźników


1. Wybór wskaźników do porównania


Ważne jest, by analizować i porównywać tylko te wskaźniki, które niosą istotną informację dla organizacji i są kluczowe dla funkcjonowania biznesu. Po co porównywać dziesiątki wskaźników, jeśli jedynym efektem takich porównań będą kolejne raporty dla zarządu, a nie realne działania? Zdaniem Eccles (1991) wybierając właściwe wskaźniki, które opisywać będą funkcjonowanie organizacji biznesowej, należy odpowiedzieć sobie na trzy podstawowe pytania:

  1. Jakie wskaźniki funkcjonowania organizacji wiążą się z realizacją strategicznych celów biznesowych naszej firmy?
  2. Jak te wskaźniki wiążą się ze sobą?
  3. Które z tych wskaźników najlepiej pozwalają przewidywać finansowy sukces firmy?




Zdaniem badaczy (Eccles, 1991) odpowiedź na te trzy pytania może pomóc w wyborze takich wskaźników, które są naprawdę istotne dla działania organizacji. Należy również pamiętać, że czym innym jest monitorowanie wskaźników, a czym innym wykorzystywanie ich (Eccles, 1991). Wskaźniki monitorujemy nie po to, by się im przyjrzeć i przygotować na ich temat prezentację, ale po to, by podjąć konkretne działania i dostrzec nowe możliwości rozwoju biznesu. Maire, Bronet i Pillet (2005) zwracają uwagę, iż porównanie odpowiednio dobranych wskaźników pomaga zrozumieć, co szwankuje w organizacji, umożliwia zidentyfikowanie przyczyny takiej sytuacji i daje szansę na podjęcie odpowiednich działań zaradczych.

W procesie wyboru wskaźników ważnych dla naszej firmy pomocne mogą być także wskazówki (Ittner i Larcker, 2003). Badacze ci na łamach Harvard Business Review zwracają uwagę na szereg błędów pojawiających się w procesie tworzenia i interpretowania wskaźników. Wymienia się wśród nich:
  • analizowanie wskaźników w oderwaniu od ich potencjalnych przyczyn i skutków,
  • brak sprawdzania poprawności przewidywań co do przyczyn i skutków wartości wskaźników.


Błąd 1. Analizowanie wskaźników w oderwaniu od ich potencjalnych przyczyn i skutków

Dla najlepszego wykorzystania wskaźników należy umiejscowić je w jasno określonej sieci przyczynowo-skutkowej. Sieć taka powinna określać, co wpływa na wartość wskaźników i jak wartość wskaźników wpływa na krótko- i długoterminowe cele organizacji. Przykładowa sieć relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy wartościami wskaźników: rotacją personelu, liczbą zwolnień i rezygnacji a celem organizacji, jakim jest wzrost zysków, może wyglądać następująco:

Skuteczna rekrutacja i selekcja personelu -> niski wskaźnik rotacji, niski wskaźnik rezygnacji z pracy, niski wskaźnik zwolnień -> wyższa satysfakcja pracowników -> wyższa jakość obsługi -> wzrost zadowolenia klientów -> częstsze zakupy -> o 10% wyższe przychody w przyszłym kwartale.

Prezentowana powyżej sieć relacji przyczynowo-skutkowych jasno obrazuje, po pierwsze: co może wpływać na wartości ważnych dla firmy wskaźników, po drugie: w jaki sposób wartości wskaźnika mogą wpływać na strategiczne cele organizacji. Dzięki wprowadzeniu wskaźników do sieci przyczynowo-skutkowej, w prosty sposób można wykazać, w jakim celu analizujemy wskaźnik i jakie korzyści może to przynieść firmie. Dzięki określeniu kontekstu dla wskaźników łatwo można także odeprzeć zarzuty, iż wskaźniki są bezwartościowe, bądź niepotrzebne. Umiejscowienie wskaźników w sieci przyczynowo-skutkowej pozwala także w przystępny sposób prezentować je specjalistom z innych działów czy zarządowi.

Błąd 2. Brak weryfikowania założeń, co do przyczyn i skutków wskaźników

Sieć relacji przyczynowo-skutkowych integrująca wskaźniki z ich możliwymi przyczynami i skutkami, w początkowym etapie jest generowana zwykle w oparciu o intuicję i niepełną wiedzę. Jeśli organizacja dopiero rozpoczyna monitorowanie wskaźników, to nie ma jeszcze dostatecznej ilości informacji o tym, jak konkretne wskaźniki wiążą się z istotnymi aspektami funkcjonowania firmy. Bazując na literaturze i doświadczeniach innych przedsiębiorstw można oczywiście przewidywać potencjalne powiązania wskaźników. Jednak wszelkie, nawet najbardziej przemyślane powiązania wskaźników z ich przyczynami i skutkami, będą tylko hipotetyczne aż do momentu ich przetestowania w praktyce. Dlatego postrzeganie roli wskaźników musi ulegać zmianom wraz z postępującym procesem badawczym. Tymczasem częstym błędem jest nieweryfikowanie raz stworzonej sieci przyczynowo-skutkowej. Wskaźnik umieszczony w określonym kontekście pozostaje w nim przez kolejne lata. W prezentowanej wcześniej przykładowej sieci powiązań, logiczną konsekwencją satysfakcji pracowników wydaje się być wyższa jakość obsługi, ale to, czy tak rzeczywiście będzie w naszej firmie, wymaga weryfikacji. Podobnie niska rotacja zwykle wiąże się z wyższym zadowoleniem załogi, ale czy na pewno będzie tak właśnie w naszej organizacji, to założenie również wymaga potwierdzenia w praktyce. Niezwykle ważne jest, by wraz z kolejnymi badaniami i zdobywaniem nowej wiedzy o wskaźnikach, modyfikować ich rolę w bazowej sieci przyczynowo-skutkowej.



2. Bezbłędne przeprowadzenie porównania wskaźników


Gdy ustalimy interesujące nas wskaźniki i określimy ich powiązania, możemy przystąpić do porównania wskaźników naszej organizacji ze wskaźnikami innych firm. Dokonując porównań należy jednak pamiętać, że nie można porównywać się tylko z innymi organizacjami, ale warto także prowadzić benchmarking wewnętrzny polegający na zestawieniu wskaźników pomiędzy różnymi działami własnej organizacji (Yasin, 2002). Pierwszym krokiem w procesie przygotowania porównania wskaźników powinno być jasne określenie, jakiego typu porównań chcemy dokonać. Czy będziemy porównywać się z innymi firmami, czy może tylko wewnątrz własnej organizacji? Czy chcemy porównać wskaźnik z grupą firm, czy też tylko z jedną konkretną organizacją? Pomocna w doborze odpowiedniego typu porównań może być klasyfikacja dokonana przez Bhutta i Huq (1999). Wyróżnili oni siedem typów porównań – benchmarkingów najczęściej dokonywanych przez współczesne organizacje biznesowe.

  • Porównanie osiągnięć i wydajności - porównanie istotnych wskaźników funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. wskaźników przychodu, zysku, rotacji personelu) ze wskaźnikami z innych firm; dokonywane zwykle w celu ustalenia jak wartości wskaźników jednej organizacji wypadają na tle innych firm.
  • Porównanie procesów - analiza efektywności procesów i metod działania wykorzystywanych w ramach jednej organizacji; dokonywane w celu wyłonienia najbardziej efektywnych metod osiągania celów biznesowych firmy.
  • Porównanie strategiczne - porównywanie strategii rozwoju i długoterminowych celów pomiędzy konkurencyjnymi organizacjami; dokonywane w celu stworzenia lub korekty długoterminowego modelu biznesowego.
  • Porównanie wewnętrzne - porównanie istotnych wskaźników funkcjonowania przedsiębiorstwa w obrębie tylko jednej firmy, np. porównanie wskaźników generowanych zysków pomiędzy filiami, działami, zespołami itp.
  • Porównanie z najlepszym - porównanie dokonywane jedynie z jedną firmą, która uważana jest za lidera w swojej branży, regionie itp.
  • Porównanie funkcjonalne - porównanie technologii stosowanych w ramach danej branży; dokonywane w celu wyodrębnienia najlepszej metody skutecznego działania w danej branży.
  • Porównanie ogólne - porównanie wybranych wskaźników własnej firmy z najwyższymi możliwymi wartościami wskaźników, bez względu na kryterium podziału. Dokonywane w celu zdobycia inspiracji, wiedzy i wglądu w działania najskuteczniejszych organizacji biznesowych działających w różnych branżach.


Gdy wybierzemy jakiego rodzaju porównania będziemy prowadzić, można zacząć zastanawiać się, czy porównania takie nie będą zbyt uciążliwe dla naszej organizacji. Dattakumar i Jagadeesh (2003) zwrócili uwagę na wyzwania pojawiające się w procesie wdrażania benchmarkingu, takie jak:
  • koszty benchmarkingu,
  • czas trwania benchmarkingu,
  • zaangażowanie pracowników w proces benchmarkingu,
  • sposób wyboru i dotarcia do właściwych partnerów do porównań.


Porównywanie, tak jak każde działanie biznesowe, niesie ze sobą pewne ryzyko niepowodzenia, ale poprzez odpowiednie przygotowanie do procesu benchamrkingu może to ryzyko zminimalizować. Warto zauważyć, że większość z problemów zarysowanych przez Dattakumar i Jagadeesh, (2003) jest skutecznie przezwyciężonych dzięki rozwojowi technologii przetwarzania informacji. Wykorzystanie Internetu oraz komputerowych systemów zbierania i analizowania danych znacząco minimalizuje koszty związane z benchmarkingiem. Dziś, firmy chcące się porównywać, nie muszą samodzielnie ponosić kosztów tworzenia wskaźników i systemów umożliwiających im porównywanie się z innymi. Przedsiębiorstwa mogą korzystać z gotowych systemów informatycznych i bibliotek różnorodnych wskaźników dostarczanych przez zewnętrzne firmy, specjalizujące się w dostarczaniu rozwiązań benchmarkingowych. Znacząco obniża to koszty benchmarkingu i odciąża organizację. Przekazanie koordynacji nad procesem porównywania firmie zewnętrznej minimalizuje także czas poświęcany przez pracowników na przygotowanie porównania. Najtrudniejszym problemem związanym z benchmarkingiem jest jednak znalezienie odpowiednich partnerów do porównań. Pojedyncza organizacja może mieć problem, ponieważ potencjalny partner porównań to zwykle konkurent, który nie jest skłonny do ujawnienia strategicznych informacji o swojej biznesowej kondycji. I tę trudność pozwala przezwyciężyć możliwość skorzystania ze wsparcia zewnętrznych konsultantów. Firma zewnętrzna może zagwarantować anonimowość poszczególnym organizacjom, jednocześnie dostarczając uśrednionych wyników do porównań. W ten sposób dane żadnej z konkurencyjnych firm przekazujących informacje do porównań nie zostaną ujawnione. Jednocześnie każda z firm otrzyma uśrednione informacje o wartościach wskaźników zgodnie z określonymi kryteriami podziału, np. branża, region, czy firmy o różnej wielkości. Zatem zarząd może dowiedzieć się np. jaki jest przeciętny poziom produktywności w branży nie ujawniając przy tym konkurencji własnych wyników.

Warto porównywać się z innymi i warto robić to dobrze. Dobrze, czyli nieustannie zadając sobie dwa pytania: czy monitorujemy wskaźniki, które wiążą się z sukcesem finansowym oraz czy porównujemy się z odpowiednimi partnerami?

Bibliografia
Anand G., Kodali R. (2008), Benchmarking the benchmarking models, Benchmarking: An International Journal, nr 15, s. 257-291, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770810876593

Bhutta K. S., Huq F. (1999), Benchmarking – best practices: an integrated approach, Benchmarking: An International Journal, nr 6, s. 254-268, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635779910289261

Dattakumar R., Jagadeesh R. (2003), A review of literature on benchmarking, Benchmarking: An International Journal, nr 10, s. 176-209, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770310477744

Eccles R. G. (1991), The performance measurement manifesto, Harvard Business Review, nr 69, s. 131-137.

Fan J., Gillan S., Yu X. (2013), Innovation or imitation?, Journal of Multinational Financial, nr 49, s. 55-72, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770410566519

Ittner C. D., Larcker D. F. (2003), Coming up short on nonfinancinal performance measurement, Harvard Business Review, nr. 81, s. 88-95.

Juran J.M. (1950), The role of statistics as a tool of management, Statistica Neerlandica, nr 4, s. 69-79.

Maire J.-L., Bronet V., Pillet M. (2005), A typology of “best practices” for a benchmarking process, Benchmarking, nr 12, s. 45-60, dostęp:
http://doi.org/10.1108/14635770510582907

Moriarty J. P. (2011), A theory of benchmarking. Benchmarking, An International Journal, nr 18, s. 588-611, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635771111147650

Yasin M. (2002), The theory and practice of benchmarking: then and now, Benchmarking: An International Journal, nr 9, s. 217-243. http://doi.org/10.1108/14635770210428992

Konrad Kulikowski

Udostępnij