Artykuły

Dlaczego boimy się benchmarków?

15.06.2016 Autor: Paweł Pyzik
Benchmarking jest obecnie jedną z najczęściej stosowanych na świecie metod zarządzania i doskonalenia przedsiębiorstwa. Amerykańskie badania potwierdzają, że regularnie sięga po nie 80% firm działających w krajach wysokorozwiniętych (Rigby, 2003). W Polsce popularność benchmarków wzrasta, ale wciąż odczuwalne są duże obawy dotyczące udostępniania danych przez części przedsiębiorstwa. Warto się zastanowić czy są one uzasadnione.

Pierwsze benchmarki


W XIX w. brytyjskie tkaniny słynęły ze swej jakości i były powszechnie uważane za najlepsze na świecie. W tym czasie amerykański przemysł tekstylny stawiał pierwsze kroki. Francis Lowell – jeden z przemysłowców z Nowej Anglii, postanowił zrewolucjonizować rynek przez wprowadzenie innowacji przy wytwarzaniu tkani. Wybrał się w tym celu do Anglii, by podpatrzeć technologię produkcji i organizację pracy w najlepszych zakładach włókienniczych. Szybko zorientował się, że choć posiadają oni nowoczesne urządzenia, gwarantujące jakość, rozkład ich zakładów uniemożliwia efektywne wykorzystanie pracowników. W 1815 r. Francis Lowell wzbogacony o te spostrzeżenia wybudował fabrykę. W 1820 r. zakład był już znanym ośrodkiem przemysłu tekstylnego. Dwadzieścia lat później Lowell stało się drugim, co do wielkości miastem w Ameryce i największym kompleksem przemysłowym w kraju (Bogan, English, 2006). A wszystko zaczęło się od podpatrzenia rozwiązań u najlepszych firm z branży.

Popularność benchmarków na świecie


W 1992 r. 65% amerykańskich przedsiębiorstw znajdujących się na liście Fortune 1000, wykorzystywało benchmarking jako narzędzie ułatwiające uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej (Anand, 2008). Badania przeprowadzone 9 lat później, które obejmowały 451 firm z 22 krajów, potwierdziły stosowanie benchamarkingu na co dzień wśród 77% badanych (Rigby, 2001).

Wypowiedzi amerykańskich przedsiębiorców i dyrektorów ukazują, że korzystanie z benchmarków jest dla nich naturalnym, wręcz intuicyjnym rozwiązaniem. Przed uruchomieniem nowego biznesu lub podjęciem kluczowej decyzji, sięgają po sprawdzone rozwiązania firm, które są liderami w danej branży. Bardzo dobrze oddaje to powiedzenie: „trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich".

Przykładem realizacji tego powiedzenia jest historia Sama Waltona, który był przez pewien czas najbogatszym człowiekiem w Ameryce, właśnie dzięki zastosowaniu benchmarku:
„Pomysł z dyskontem był naprawdę przełomowy. Mieliśmy tylko dwa wyjścia: nadal prowadzić sklepy wielobranżowe i czekać na silne uderzenie fali sklepów typu dyskont albo samemu otworzyć taki punkt. Wyruszyłem więc w podróż po kraju i przyglądałem się tej koncepcji, odwiedzając sklepy na Wschodnim Wybrzeżu i w Kalifornii, gdzie w 1955 r. Sol Price uruchomił swój pierwszy Fed-Mart. Następnie 2 lipca 1962 r. w Rogers w Arkansas, przy drodze wylotowej z Bentonville, otworzyliśmy Wal-Mart nr 1. Dzięki niemu zarabialiśmy milion dolarów rocznie” (Walton, 1992).

Firmy Lowell i Wal-Mart pokazują, że nie tylko giganci sięgają po benchmarki, ale mniejsze przedsiębiorstwa korzystając z benchmarków stają się gigantami.



Jeżeli jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle?


Biorąc pod uwagę przedstawione powyżej fakty, wszystkie firmy w Polsce powinny obecnie korzystać z benchmarków. Tymczasem, badania M. Lisieckiego pokazują, że wykorzystanie benchmarkingu w praktyce polskich przedsiębiorstw kształtuje się na poziomie 49%. W przypadku instytucji administracji rządowej, samorządowej i innych organizacji non-profit jest jeszcze niższy i wynosi 33% (Lisiecki, 2001).

Wśród najczęstszych powodów odmowy uczestniczenia w badaniach można wymienić:
  • brak środków,
  • niechęć do porównywania wyników,
  • brak czasu.


Brak środków
Badania przeprowadzone przez PricewaterhouseCoopers pokazują, że firmy korzystające z benchmarkingu osiągają ponadprzeciętne wyniki biznesowe. „Typowe przedsiębiorstwo stosujące benchmarking zatrudnia mniej pracowników i osiąga wyższe przychody, niż przedsiębiorstwo nie prowadzące benchmarkingu. W rezultacie przeciętna produktywność w pierwszej grupie wynosi 160 000 USD przychodów na zatrudnionego, a w drugiej grupie tylko 110 400 USD (Góralczyk, 2002). Koszt korzystania z benchmarkingu jest zatem inwestycją, która szybko się zwraca.

Niechęć do porównywania wyników
Brak potrzeby porównywania wyników z innymi może wynikać z kilku przyczyn:
  • przeświadczenia, że firma jest najlepsza, a jej menadżerowie nieomylni,
  • przeświadczenia, że firma jest zbyt mała/słaba i nie jest w stanie konkurować z większymi graczami na rynku,
  • bardzo dobrej znajomości rynku i konkurencji,
  • obawy przed udostępnianiem swoich danych.

W trzech pierwszych przypadkach porównanie wyników pozwala odpowiedzieć na pytanie, jak rzeczywiście firma wypada na tle konkurencji. Nawet w sytuacji, gdy wyniki świadczą o znacznej przewadze, warto regularnie je sprawdzać, by nie przegapić decydującego momentu na rynku. Gdy stan faktyczny jest już znany, w oparciu o otrzymany rezultat można wyznaczyć cele firmy, tj. obniżenie wskaźnika absencji do 3,5% czy wzrost wskaźnika rentowności pracowników o 5%. Bardzo ważne jest jednak, by menadżerowie i kierownicy zdawali sobie sprawę, że jest to narzędzie, które ma im pomóc w zarządzaniu, a nie odwrotnie.

Obawy związane z udostępnianiem danych to problem innego rodzaju. Często słyszymy o przejawach nieuczciwej konkurencji i takie obawy są uzasadnione. Warto jednak pamiętać, że wśród uczestników badania dostęp do danych wybranej firmy posiada jedynie jej reprezentant wprowadzający dane i osoba weryfikująca arkusz ze strony platformy. Pozostali uczestnicy badania otrzymują zagregowany wynik poszczególnych wskaźników, tak by nie dało się na jego podstawie wydobyć informacji o konkretnej firmie.

Musimy jednak pamiętać, że firmy, które chcą efektywnie korzystać z benchmarków muszą w pewnym stopniu otworzyć się na dzielenie rozwiązaniami. Nie uda się wyłapać błędów i poprawić ich rozwiązań, dopóki inna osoba nie spojrzy na nie świeżym okiem.

Brak czasu
Kwestię braku czasu bardzo dobrze komentuje schemat 1.



Podsumowanie


W ostatnim czasie obserwujemy znaczny wzrost popularności wszelkiego rodzaju metod zarządzania służących pozyskiwaniu informacji na temat otoczenia. Benchmarking jest najbardziej uniwersalną z nich (Słowik, 2013). Zachodni przedsiębiorcy korzystają z niego, by unikać błędów konkurencji, poprawiać dotychczasowe rozwiązania i przede wszystkim osiągać większe zyski. W Polsce popularność benchmarków regularnie wzrasta, jednak udostępnianie danych wciąż wzbudza obawy niektórych przedsiębiorców. Na szczęście menadżerowie coraz częściej dochodzą do wniosku, że te obawy są nieuzasadnione. Pokazuje to między innymi popularność benchmarkingu cen czy wynagrodzeń oraz istnienie platform takich jak wskaźnikiHR.pl.

By korzystanie z benchmarków stało się powszechne, konieczne jest zrozumienie, że jakość porównań jest tym lepsza i dokładniejsza, im więcej firm w nich uczestniczy. Jeżeli zatem do tej pory nie korzystali Państwo z porównań, proszę zrobić to jeden raz na próbę. Gwarantujemy, że na jednym razie się nie skończy.

Bibliografia
Anand G., Kodali R., Benchmarking the Benchmarking Models, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15, No. 3. S. 258, (2008),

Bogan C., English M., Benchmarking for Best Pracicies: Winning Through Innovative Adaptation, HELION, 2006, S. 16.

Góralczyk A., Benchmarking znowu korzystny, dostępne na:
http://www.pcworld.pl/news/39646/Benchmarking.znowu.korzystny.html

Lisiecki M., Klasyczne i nowe metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa 2001, s. 337.

Rigby D., Management Tools and Techniques, California Manage-ment Review, Vol. 43, Iss. 2. 2001, s. 144.

Słowik J., Benchmarking, Nowoczesne Zarządzanie, nr 2/2013, dostępne na: http://www.comarch.pl/erp/nowoczesne-zarzadzanie/numery-archiwalne/benchmarking/

Walton S., Sam Walton: Made in America, Doubleday, Time, 15.06,1992, s.53-59.
www.arendroos.nl/wp-content/uploads/2016/03/no-thanks-were-too-busy-optimisation-conversion-e1412662937341.jpg

Paweł Pyzik

Udostępnij