Artykuły

Czy boimy się rywalizacji zawodowej?

05.10.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Rywalizacja w środowisku zawodowym pozwala zwykle na osiąganie korzyści z których trzeba zrezygnować, gdy rezygnuje się z uczestnictwa w rywalizacji. Można pokusić się o stwierdzenie, że rywalizacja zawodowa budzi strach, lecz na krótko. Dla firmy rywalizacja i współzawodnictwo mogą mieć negatywne konsekwencje, jeśli zamiast motywować do poprawy działania, prowadzą do wykształcenia motywacji unikowej, nakierowanej na to, by jakość wykonywanych zadań nie była gorsza od poziomu wykonania rywali.
Każdy dorosły człowiek uczestniczy w grze opartej na rywalizacji – pracuje. Dla niektórych pracowników współzawodnictwo kończy się już na etapie rekrutacji. Konkurują z innymi kandydatami, by po otrzymaniu stanowiska nie musieć już współzawodniczyć – ich systemy wynagradzania są niezależne od indywidualnych wyników pracy, a ewentualne nagrody czy premie dyktowane są nie efektami, ale upływem czasu. Dla innych zatrudnionych rywalizacja w procesie rekrutacji to dopiero preludium do prawdziwych zawodowych igrzysk. Wiele osób musi zmagać się z realizacją celów i wyzwań stawianych im przez menedżerów, a często to, czy zrealizują je szybciej, lepiej i taniej niż ich koledzy, warunkuje wysokość ich comiesięcznego wynagrodzenia. I to właśnie wynagrodzenie jest głównym czynnikiem, o który rywalizują pracownicy.

Jak wskazują badania (Murayama, Elliot 2012) rywalizacja i współzawodnictwo może mieć negatywne konsekwencje, jeśli zamiast motywować do poprawy działania, prowadzą do wykształcenia motywacji unikowej, nakierowanej jedynie na to, by jakość wykonywanych zadań nie była gorsza od poziomu wykonania rywali. Rywalizacja może motywować do lepszej pracy, ale może też wzbudzać w pracowniku lęk przed porażką i sprawiać, iż jego jedynym motywem jest nie to, by wykonywać prace lepiej niż inni, ale to, by nie być w rywalizacji na ostatnim miejscu. Rywalizacja wzbudzając lęk prowadzi do unikania ambitnych i wymagających celów. Dlatego istotne jest analizowanie opinii pracowników o tym, jak odbierają rywalizację zawodową. Szczególny schemat oddziaływania rywalizacji na poziom wykonania prezentuje rysunek 1.



Czy pracownicy boją się rywalizacji?


Czy pracownicy boją się rywalizacji zawodowej? Na to pytanie trudno jednoznacznie odpowiedzieć. Z jednej strony chyba wszyscy wolelibyśmy egzystować w środowisku, w którym nie ma konieczności konkurowania o zasoby. Jednak takie dostatnie otoczenie wciąż pozostaje tylko utopią, a codzienne życie wymaga większej lub mniejszej dawki współzawodnictwa o ograniczone dobra. To z kolei powoduje stres i napięcie zmuszając do nieustannego działania i czujności, co generalnie wymaga wysiłku i wydatkowania zasobów energetycznych. Jednak rywalizacja w środowisku zawodowym pozwala też na osiąganie znacznych korzyści, np. cennych nagród czy wysokich premii, z których to korzyści trzeba zrezygnować, gdy rezygnuje się z uczestnictwa w rywalizacji. Jak zatem jest z rywalizacją, czy budzi ona u pracowników strach? Można pokusić się o stwierdzenie, że rywalizacja zawodowa budzi strach, lecz na krótko. Jest tak, ponieważ ci pracownicy, którzy z różnych względów obawiają się rywalizacji, zwykle są mniej skłonni do podejmowania pracy, która wymaga wysokiego poziomu współzawodnictwa. Obawa ta odstrasza ich od podejmowania działalności zawodowej wymagającej rywalizacji. Działa tu efekt selekcji (ang. sorting effect) poprzez system wynagradzania (Gerhart, Milkovich, 1992), który polega na tym, iż konstrukcja systemu wynagradzania przyciąga lub odstrasza pracowników o określonych cechach. Zatem, konieczność rywalizacji powoduje strach u pracowników na krótko, jedynie na etapie rekrutacji, a strach ten jest sygnałem, by zrezygnować z ubiegania się o pracę w firmie, w której wymaga się od pracowników rywalizowania (Cadsby, Tapon, 2007). Biorąc pod uwagę działanie mechanizmu selekcji poprzez wynagrodzenie mało prawdopodobne jest, iż organizacja nastawiona na rywalizację między pracownikami posiadać będzie w swoich szeregach osoby obawiające się rywalizacji zawodowej. Ujawnia się tutaj waga badań postaw i opinii pracowników, które pozwalają dowiedzieć się, co zatrudnieni sądzą o różnych aspektach pracy, w tym o konstrukcji systemu wynagradzania i poziomie oraz charakterze takiego współzawodnictwa. Jeśli w firmie nastawionej na rywalizację z jakichś powodów (np. brak informacji o systemie wynagradzania na etapie rekrutacji, niemożność podjęcia pracy odpowiadającej preferencjom) znaleźliby się pracownicy, którzy źle tolerują rywalizację, może mieć to negatywne konsekwencje zarówno dla nich, jak i całego przedsiębiorstwa. Dobrze jest zatem badać opinie pracowników np. korzystając z platformy badaniaHR.pl tak, by w porę wychwycić sygnały o niezadowoleniu wynikającym z niedopasowania oczekiwań pracowników do specyfiki pracy w danej organizacji.


Bibliografia
Cadsby C. B., Tapon F. (2007), Sorting and Incentive Effects of Pay for Performance: an Experimental Investigation, Academy of Management Journal, nr 50, s. 387–405, dostęp: http://doi.org/10.5465/AMJ.2007.24634448

Condly S. J., Clark R. E., Stolovitch H. D. (2008), The Effects of Incentives on Workplace Performance: A Meta-analytic Review of Research Studies, Performance Improvement Quarterly, nr 16, s. 46–63.

Gerhart B., Fang M. (2014), Pay for (individual) performance: Issues, claims, evidence and the role of sorting effects, Human Resource Management Review, nr 24, s. 41–52.

Gerhart B., Milkovich G. T. (1992), Employee compensation: Research and practice, [In:] Dunnette M. D., Hough L. M. (Eds.), Handbook of Industrial & Organizational Psychology (pp. 481–569) (2nd ed.), Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc.

Khoja F. (2008), Is sibling rivalry good or bad for high technology organizations?, Journal of High Technology Management Research, nr 19, s. 11-20.

Lazear E. P. (2000), Performance Pay and Productivity, The American Economic Review, nr 90, s. 1346-1361.

Murayama K., Elliot A. J. (2012), The competition-performance relation: a meta-analytic review and test of the opposing processes model of competition and performance, Psychological Bulletin, nr 138, s. 1035–70, dostęp: http://doi.org/10.1037/a0028324

Naidoo S., Sutherland M. (2016), A management dilemma: Positioning employees for internal competition versus internal collaboration. Is coopetition possible?, South African Journal of Business Management, nr 47, s. 75–87.

Stankiewicz J., Moczulska M. (2013), Kształtowanie zaangażowania pracowników poprzez rywalizację i współpracę w świetle wyników badań, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu/Research Papers of Wrocław University Of Economics, nr 277, s. 254-264.
Watson H. J., Hill J. (2009), What Gets Watched Gets Done: How Metrics Can Motivate, Business Intelligence Journal, nr 14(3), s. 4–7.

Konrad Kulikowski

Udostępnij