Artykuły

Czy boimy się rywalizacji zawodowej?

05.10.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Rywalizacja w środowisku zawodowym pozwala zwykle na osiąganie korzyści z których trzeba zrezygnować, gdy rezygnuje się z uczestnictwa w rywalizacji. Można pokusić się o stwierdzenie, że rywalizacja zawodowa budzi strach, lecz na krótko. Dla firmy rywalizacja i współzawodnictwo mogą mieć negatywne konsekwencje, jeśli zamiast motywować do poprawy działania, prowadzą do wykształcenia motywacji unikowej, nakierowanej na to, by jakość wykonywanych zadań nie była gorsza od poziomu wykonania rywali.
Każdy dorosły człowiek uczestniczy w grze opartej na rywalizacji – pracuje. Dla niektórych pracowników współzawodnictwo kończy się już na etapie rekrutacji. Konkurują z innymi kandydatami, by po otrzymaniu stanowiska nie musieć już współzawodniczyć – ich systemy wynagradzania są niezależne od indywidualnych wyników pracy, a ewentualne nagrody czy premie dyktowane są nie efektami, ale upływem czasu. Dla innych zatrudnionych rywalizacja w procesie rekrutacji to dopiero preludium do prawdziwych zawodowych igrzysk. Wiele osób musi zmagać się z realizacją celów i wyzwań stawianych im przez menedżerów, a często to, czy zrealizują je szybciej, lepiej i taniej niż ich koledzy, warunkuje wysokość ich comiesięcznego wynagrodzenia. I to właśnie wynagrodzenie jest głównym czynnikiem, o który rywalizują pracownicy.

Jak wskazują badania (Murayama, Elliot 2012) rywalizacja i współzawodnictwo może mieć negatywne konsekwencje, jeśli zamiast motywować do poprawy działania, prowadzą do wykształcenia motywacji unikowej, nakierowanej jedynie na to, by jakość wykonywanych zadań nie była gorsza od poziomu wykonania rywali. Rywalizacja może motywować do lepszej pracy, ale może też wzbudzać w pracowniku lęk przed porażką i sprawiać, iż jego jedynym motywem jest nie to, by wykonywać prace lepiej niż inni, ale to, by nie być w rywalizacji na ostatnim miejscu. Rywalizacja wzbudzając lęk prowadzi do unikania ambitnych i wymagających celów. Dlatego istotne jest analizowanie opinii pracowników o tym, jak odbierają rywalizację zawodową. Szczególny schemat oddziaływania rywalizacji na poziom wykonania prezentuje rysunek 1.



Czy pracownicy boją się rywalizacji?


Czy pracownicy boją się rywalizacji zawodowej? Na to pytanie trudno jednoznacznie odpowiedzieć. Z jednej strony chyba wszyscy wolelibyśmy egzystować w środowisku, w którym nie ma konieczności konkurowania o zasoby. Jednak takie dostatnie otoczenie wciąż pozostaje tylko utopią, a codzienne życie wymaga większej lub mniejszej dawki współzawodnictwa o ograniczone dobra. To z kolei powoduje stres i napięcie zmuszając do nieustannego działania i czujności, co generalnie wymaga wysiłku i wydatkowania zasobów energetycznych. Jednak rywalizacja w środowisku zawodowym pozwala też na osiąganie znacznych korzyści, np. cennych nagród czy wysokich premii, z których to korzyści trzeba zrezygnować, gdy rezygnuje się z uczestnictwa w rywalizacji. Jak zatem jest z rywalizacją, czy budzi ona u pracowników strach? Można pokusić się o stwierdzenie, że rywalizacja zawodowa budzi strach, lecz na krótko. Jest tak, ponieważ ci pracownicy, którzy z różnych względów obawiają się rywalizacji, zwykle są mniej skłonni do podejmowania pracy, która wymaga wysokiego poziomu współzawodnictwa. Obawa ta odstrasza ich od podejmowania działalności zawodowej wymagającej rywalizacji. Działa tu efekt selekcji (ang. sorting effect) poprzez system wynagradzania (Gerhart, Milkovich, 1992), który polega na tym, iż konstrukcja systemu wynagradzania przyciąga lub odstrasza pracowników o określonych cechach. Zatem, konieczność rywalizacji powoduje strach u pracowników na krótko, jedynie na etapie rekrutacji, a strach ten jest sygnałem, by zrezygnować z ubiegania się o pracę w firmie, w której wymaga się od pracowników rywalizowania (Cadsby, Tapon, 2007). Biorąc pod uwagę działanie mechanizmu selekcji poprzez wynagrodzenie mało prawdopodobne jest, iż organizacja nastawiona na rywalizację między pracownikami posiadać będzie w swoich szeregach osoby obawiające się rywalizacji zawodowej. Ujawnia się tutaj waga badań postaw i opinii pracowników, które pozwalają dowiedzieć się, co zatrudnieni sądzą o różnych aspektach pracy, w tym o konstrukcji systemu wynagradzania i poziomie oraz charakterze takiego współzawodnictwa. Jeśli w firmie nastawionej na rywalizację z jakichś powodów (np. brak informacji o systemie wynagradzania na etapie rekrutacji, niemożność podjęcia pracy odpowiadającej preferencjom) znaleźliby się pracownicy, którzy źle tolerują rywalizację, może mieć to negatywne konsekwencje zarówno dla nich, jak i całego przedsiębiorstwa. Dobrze jest zatem badać opinie pracowników np. korzystając z platformy badaniaHR.pl tak, by w porę wychwycić sygnały o niezadowoleniu wynikającym z niedopasowania oczekiwań pracowników do specyfiki pracy w danej organizacji.

Zła i dobra rywalizacja


Życie zawodowe wielu pracowników wypełnione jest współzawodnictwem, jednak wydaje się, iż rywalizacja zawodowa może mieć zarówno formę negatywną, jak i pozytywną, a firmy chcące motywować przez rywalizację powinny dążyć do tworzenia klimatu pozytywnej rywalizacji między pracownikami. Jako negatywne i destrukcyjne można postrzegać takie formy rywalizacji zawodowej, które wymuszają walkę między zatrudnionymi, z której to walki zwycięsko może wyjść tylko jeden pracownik, np. występuje jedna wysoka nagroda pieniężna tylko dla jednego najlepszego sprzedawcy. Taka rywalizacja w formie starcia kilku lub kilkunastu oponentów może wywoływać zachowania negatywne i niesprzyjające rozwojowi przedsiębiorstwa. Pracownicy mogą dążyć do osiągnięcia celu za wszelką cenę, nie unikając działań agresywnych bądź nieetycznych wobec innych pracowników, czy nawet klientów. W przypadku rywalizacji negatywnej głównym przeciwnikiem dla pracownika są inni zatrudnieni dążący do realizacji tego samego celu, z którymi de facto powinien współpracować dla dobra firmy. Jednak, jeśli rywalizacja między współpracownikami ma charakter nie walki, ale współzawodnictwa, wówczas może mieć pozytywne konsekwencje. W przypadku rywalizacji opartej na pozytywnym współzawodnictwie istotne jest nie tylko osiąganie określonych celów, ale podnoszenie własnego poziomu wykonania. Taka forma rywalizacji bazuje na założeniu, iż każdy pracownik, który osiągnie określony poziom wykonania zawodowych zadań, może liczyć na nagrodę (Stankiewicz, Moczulska, 2013). Pozytywna rywalizacja, bazująca na współzawodnictwie poprzez powiązanie wynagrodzenia z efektami pracy, zmusza pracownika do zmagania się z samym sobą i poprawiania swoich własnych wyników. W tej formie rywalizacji głównym konkurentem dla pracownika jest on sam i jego bieżące rezultaty pracy. Z założenia, w przypadku pozytywnej rywalizacji, zatrudniony nie musi walczyć ze współpracownikami, gdyż ich wysokie wyniki nie mają negatywnego wpływu na jego wynagrodzenie, ale motywują go do wytężonej pracy pokazując, że da się pracować jeszcze lepiej i efektywniej. Istotne jest jednak, by analizować przekonania pracowników o tym, na ile ich zdaniem, system wynagradzania jest rzeczywiście sprawiedliwy i opiera się na pozytywnej rywalizacji. Z założenia pozytywna rywalizacja oparta na współzawodnictwie, w praktyce może przekształcić się w agresywną walkę pomiędzy pracownikami, np. gdy premiowany poziom wykonania jest tak wysoki, iż osiągnąć go jest w staniej jedynie garstka zatrudnionych. Jeszcze gorszą może być sytuacja, gdy poziom wykonania, przedstawiany jako możliwy do osiągnięcia dla wszystkich pracowników, w rzeczywistości jest celem, który zrealizowany przez jednego pracownika będzie już niemożliwy do zrealizowania dla innych pracowników. Dlatego istotne jest, by w konstruowaniu systemu wynagradzania opartego na współzawodnictwie i rywalizacji, uwzględniać nie tylko plany i pomysły kierownictwa, ale także opinie i punkt widzenia zatrudnionych. Czy współzawodnictwo motywuje i jest postrzegane, jako szansa na wyższe wynagrodzenie, a może jest odbierane jako walka, gdzie wszystkie chwyty są dozwolone? Czy współzawodnictwo jest uważane przez zatrudnionych za sprawiedliwe? Na te pytania odpowiedzi znajdziemy tylko pytając pracowników o ich zdanie. Istotne jest zatem konfrontowanie rzeczywistości widzianej oczyma menedżerów z rzeczywistością, której doświadczają pracownicy.



Jak badać rywalizację?


To, jaki charakter ma rywalizacja między pracownikami w przedsiębiorstwie może mieć wpływ nie tylko na poziom stresu i wypalenia pracowników, ale może przekładać się na efektywność funkcjonowania firmy. Dlatego warto pytać pracowników, co sądzą o przebiegu rywalizacji. Ich opinie są oczywiście niezwykle subiektywne i często mogą przedstawiać zupełnie inną perspektywę niż przekonania zarządu, jednak warto wsłuchać się w głos pracowników, bo to oni generują zyski. Analizę postrzegania przez pracowników rywalizacji w firmie warto rozpocząć od znalezienia odpowiedzi na kilka podstawowych pytań.

1. Czy pracownicy są świadomi tego, że system wynagradzania bazuje na rywalizacji?
2. Jak obecni pracownicy oceniają rywalizację, jako negatywną, agresywną walkę, czy motywujące do działania współzawodnictwo?
3. Czy pracownicy są zadowoleni z wynagrodzenia opartego na współzawodnictwie?
4. Czy pracownicy uważają wynagrodzenie bazujące na współzawodnictwie za sprawiedliwe?
5. Czy pracownicy uważają, iż dzięki współzawodnictwu mogą zarabiać więcej niż gdyby otrzymywali stałe wynagrodzenie niezależnie od efektów pracy?

Jeżeli badania opinii pracowników pokażą, iż zatrudnieni odbierają rywalizację jako walkę, która rządzi się niesprawiedliwymi i niezrozumiałymi regułami oraz prowadzi do niezadowolenia z wynagrodzenia, jest to poważny sygnał alarmowy. Dzięki badaniom postaw pracowniczych można jednak w porę wychwycić wszelkie negatywne sygnały, co daje szansę na odpowiednio dobraną interwencję. Odpowiedź na pięć postawionych wcześniej pytań pozwala zdefiniować obszar lub obszary, które wymagają najpilniejszej poprawy. Być może rywalizacja rządzi się sprawiedliwymi regułami, ale pracownicy są niedoinformowani, a może informacje o regułach są jasne i zrozumiałe, ale pracownicy nie zgadzają się z zasadami, które obowiązują w firmie. Może być wiele przyczyn, dla których rywalizacja w firmie generuje problemy, a ich wychwycenie ułatwi bezpośrednie pytanie pracowników o ich opinie.

Aby współzawodnictwo przebiegało płynnie i bezproblemowo, istotne jest także upewnienie się, że kryteria sukcesu są jasno określone (Naidoo, Sutherland, 2016). Pracownicy muszą wiedzieć nie tylko o co współzawodniczą, ale także mieć wiedzę o tym, po czym poznają, że postępują w odpowiedni sposób oraz jak daleko im jeszcze do osiągnięcia celu. Watson i Hill (2009) zwracają uwagę, że ważne jest odpowiednie zdefiniowanie wskaźników sukcesu oraz dostarczanie ich pracownikom – najlepiej na bieżąco. Miary służące do określania rezultatów współzawodnictwa powinny być:
  • łatwe w zrozumieniu
  • kontrolowane przez pracownika
  • nieliczne
  • oparte na danych, a nie opiniach i przeczuciach
  • liczbowe, gdy to tylko możliwe.

Aby sprawdzić, czy miary według których oceniane są osiągnięcia pracowników są dobrze dobrane, warto w badaniach przekonań pracowników przeanalizować stopień zrozumienia zasad współzawodnictwa. Dobrym sposobem może być tu analiza scenariuszy. Scenariusz to krótki opis pewnych sytuacji, które mogą zdarzyć się w pracy przeciętnego pracownika. Prezentowanie pracownikom scenariuszy i prośba o ich przeanalizowanie pozwala badać na ile pracownik rozumie system rządzący współzawodnictwem w firmie. Przykładowy prosty scenariusz może wyglądać następująco: Kamil R, pracownik Twojego działu, sprzedał w ostatnim miesiącu 50 produktów Y, co stanowiło 110% celu postawionego mu przez menedżera, jednak jego zespół jako całość wykonał jedynie 70% celu zespołowego. Kiedy i jak wysoką premię w tej sytuacji otrzyma Kamil R? Scenariusze i pytania uzależnione są od specyfiki współzawodnictwa w danej firmie i pozwalają na oceną obszarów, w których pracownikom brakuje wiedzy. Dzięki badaniu opartemu na analizie scenariuszy można zdobyć wiedzę o tym, które miary i zasady rozliczania współzawodnictwa są dla pracowników niezrozumiałe.


Badania opinii pracowników o wynagradzaniu za efekty pracy


Ciekawą formą pozytywnego współzawodnictwa motywującego do wytężonego wysiłku może być wynagradzanie za wyniki pracy. Jest to system wynagradzania, który bezpośrednio łączy wysokość wynagrodzenia pracownika z indywidualnymi efektami jego pracy (Gerhart, Fang, 2014). Pozwala on pracownikom skoncentrować się na działaniach prowadzących do rozwoju firmy oraz zwiększa elastyczność w dostosowaniu się zatrudnionych do zmian i stymuluje aktywne poszukiwanie rozwiązań problemów (Khoja, 2008). Wynagradzanie za wyniki jest także formą rywalizacji pomiędzy pracownikami, ale rywalizacji opartej na współzawodnictwie. Dobrze zaprojektowany system wynagradzania za efekty powinien umożliwiać osiąganie premii większości pracownikom. Co więcej, osiągnięcie sukcesu przez jednego z pracowników nie powinno wpływać na możliwość odniesienia sukcesu przez innych pracowników. Badania wskazują, iż wynagradzanie za wyniki pozytywnie wiąże się z efektywnością pracy (Lazear, 2000; Condly, Clark, Stolovitch, 2008), dlatego wydaje się ono istotną formą motywowania pracowników. Jednak chcąc odnieść realne korzyści z tego sposobu motywowania, ważne jest nie tylko to, by wprowadzić odpowiednie zapisy do regulaminu wynagradzania, ale by wpłynąć na przekonania i opinie pracowników. Wprowadzenie systemu wynagradzania za efekty nic nie da, jeśli pracownicy nie zrozumieją jego zasad lub uznają je za niesprawiedliwe oraz niemożliwe do realizacji. Będą wówczas nadal postępować tak, jak gdyby otrzymywali jedynie stałe wynagrodzenie. Stąd ważne jest, by wynagradzając pracowników za efekty jednocześnie systematycznie badać ich opinie o tym, na ile ich zdaniem, wysokość wynagrodzenia uzależniona jest od efektów ich pracy oraz czy taki system wynagradzania jest satysfakcjonujący i sprawiedliwy.

Bibliografia
Cadsby C. B., Tapon F. (2007), Sorting and Incentive Effects of Pay for Performance: an Experimental Investigation, Academy of Management Journal, nr 50, s. 387–405, dostęp: http://doi.org/10.5465/AMJ.2007.24634448

Condly S. J., Clark R. E., Stolovitch H. D. (2008), The Effects of Incentives on Workplace Performance: A Meta-analytic Review of Research Studies, Performance Improvement Quarterly, nr 16, s. 46–63.

Gerhart B., Fang M. (2014), Pay for (individual) performance: Issues, claims, evidence and the role of sorting effects, Human Resource Management Review, nr 24, s. 41–52.

Gerhart B., Milkovich G. T. (1992), Employee compensation: Research and practice, [In:] Dunnette M. D., Hough L. M. (Eds.), Handbook of Industrial & Organizational Psychology (pp. 481–569) (2nd ed.), Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc.

Khoja F. (2008), Is sibling rivalry good or bad for high technology organizations?, Journal of High Technology Management Research, nr 19, s. 11-20.

Lazear E. P. (2000), Performance Pay and Productivity, The American Economic Review, nr 90, s. 1346-1361.

Murayama K., Elliot A. J. (2012), The competition-performance relation: a meta-analytic review and test of the opposing processes model of competition and performance, Psychological Bulletin, nr 138, s. 1035–70, dostęp: http://doi.org/10.1037/a0028324

Naidoo S., Sutherland M. (2016), A management dilemma: Positioning employees for internal competition versus internal collaboration. Is coopetition possible?, South African Journal of Business Management, nr 47, s. 75–87.

Stankiewicz J., Moczulska M. (2013), Kształtowanie zaangażowania pracowników poprzez rywalizację i współpracę w świetle wyników badań, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu/Research Papers of Wrocław University Of Economics, nr 277, s. 254-264.
Watson H. J., Hill J. (2009), What Gets Watched Gets Done: How Metrics Can Motivate, Business Intelligence Journal, nr 14(3), s. 4–7.

Konrad Kulikowski

Udostępnij