Artykuły

Co warto badać, satysfakcję z pracy czy zaangażowanie w pracę?

30.05.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Pozytywne postawy pracowników wobec pracy i pozytywne emocje doświadczane w pracy wiążą się z mniejszą liczbą absencji i spóźnień, niższą rotacją personelu i wyższą efektywnością pracy (Harrison, Newman i Roth, 2006). Jakie aspekty funkcjonowania zawodowego pracowników najlepiej badać? Wśród popularnych tematów badań postaw i opinii pracowników od dawna królują analizy satysfakcji i zaangażowania w pracę. Zwykle jednak badania te stosowane są zamiennie, bez głębszej refleksji nad tym, co właściwie podlega pomiarowi. Macey i Schneider (2008) zauważają, iż niezwykle często narzędzia do pomiaru satysfakcji z pracy i zaangażowania w pracę różnią się jedynie nazwą tego co mierzą. Czy zatem zaangażowanie i satysfakcja to dwa różne wymiary funkcjonowania zawodowego, czy po prostu inne nazwy tego samego zjawiska? A jeśli satysfakcja i zaangażowanie to odrębne konstrukty, to co powinniśmy badać?


Satysfakcja z pracy i zaangażowanie w pracę - inne nazwy tego samego zjawiska?


Aby poszukać odpowiedzi na pytanie o to, co warto badać, satysfakcję czy zaangażowanie, warto byłoby najpierw ustalić co te dwa konstrukty mają ze sobą wspólnego, a czym się różnią. Niestety, znalezienie wyraźnych i przydatnych w praktyce różnic między satysfakcją i zaangażowaniem w pracę jest dość trudne. Jak to często bywa w kręgach naukowców, wśród badaczy nie ma zgody co do tego, czym jest satysfakcja z pracy, a czym zaangażowanie w pracę.

Generalnie uważa się, iż zaangażowanie odnosi się do stanu motywacyjnego, nacechowanego wysokim poziomem aktywności, natomiast satysfakcja z pracy rozumiana jest jako postawa pracownika wynikająca z jego opinii i przekonań o pracy (Shuck i Reio, 2013). Bakker (2011) stwierdza, że zaangażowanie to stan aktywności a satysfakcja jest stanem łączącym się z pewnego rodzaju pasywnością. Schaufeli i Bakker (2010) zwracają uwagę, iż zaangażowanie w pracę to przyjemny i pozytywny stan, którego doświadcza się podczas pracy, cechujący się wysokim poziomem energii i wytrwałości, zaabsorbowaniem pracą i trudnością z oderwaniem się od niej. Natomiast satysfakcja z pracy to pozytywna ocena pracy, powstająca raczej poprzez odwołanie się do opinii jakie pracownik ma o pracy niż do tego, jak czuje się pracując. Satysfakcja z pracy to globalna ocena pracy, która wynika z tego jakie opinie ma pracownik o pracy i z tego, jakich emocji w tej pracy doświadcza (Westover, 2011). W takim ujęciu pracownik może być zaangażowany w pracę, ale z niej niezadowolony. Przykładowo, lekarz może być zaangażowany w wykonywanie swoich zawodowych zadań (leczenie pacjentów), ale niezadowolonym z pracy w realiach polskiej służby zdrowia. Z kolei Macey i Schneider (2008) zwracają uwagę, że jeżeli analizujemy satysfakcję z pracy jako poziom zaspokojenia pewnych potrzeb, wówczas satysfakcja jest czymś odrębnym od zaangażowania. Gdy jednak mierzymy satysfakcję jako poziom energii, entuzjazmu, pozytywnych doznań i emocji, wówczas satysfakcja staje się niczym innym jak tylko pewnym aspektem zaangażowania w pracę (Macey i Schneider, 2008). Zdaniem Newman i Harrisona (2008) na zaangażowanie składa się cała szeroka grupa różnorodnych zachowań pracownika: wysoka jakość pracy, zachowania obywatelskie oraz chęć pozostania w organizacji. Tak rozumiane zaangażowanie jest zatem odrębne od satysfakcji z pracy, która reprezentuje tylko jeden niewielki wycinek funkcjonowania zawodowego pracownika – ocenę pracy jako działalności, sprzyjającej bądź nie, zaspokojeniu pewnych potrzeb.

Natomiast niektórzy badacze jak np. Harter, Schmidt i Hayes (2002) w ogóle nie dokonują rozróżnień między satysfakcją i zaangażowaniem w pracę, ale prowadząc badania pracowników tworzą jeden globalny konstrukt, który w polskim tłumaczeniu można by nazwać zaangażowanym zadowoleniem (ang. employee satisfaction-engagement). Konglomerat ten reprezentować ma jednocześnie poziom satysfakcji z pracy, entuzjazmu wobec pracy i utożsamianie się z pracą. Inni uczeni również podważają zasadność odrębnego stosowania terminów zaangażowanie i satysfakcja z pracy zwracając uwagę, że pomimo rozróżniania satysfakcji i zaangażowania, to pytania używane w kwestionariuszach do pomiaru zaangażowania i satysfakcji oznaczają niemal to samo (Newman i Harrison, 2008). Nimon, Shuck i Zigarmi (2015) również wskazują na wysoką korelację między wynikami w kwestionariuszach zaangażowania i satysfakcji z pracy, która wynikać może z dużego wzajemnego podobieństwa stosowanych w tych narzędziach pytań. Badacze ci kwestionują w ten sposób teoretyczną odrębność zaangażowania i satysfakcji z pracy.

Nieco praktycznego spojrzenia na zaangażowanie i satysfakcję z pracy


Dyskusja nad tym czym jest zaangażowanie i satysfakcja wydaje się daleka od zakończenia. Jedyną rzeczą, w której badacze wydają się być zgodni, to twierdzenie, że wciąż potrzeba większej ilości badań, które pozwoliłyby wskazać różnice między zaangażowaniem i satysfakcją z pracy (Rigg, 2013).
Co zatem wynika z akademickiej dyskusji dla praktyki zarządzania ludźmi? Z praktycznego punktu widzenia szczególnie przydatny może być pomysł wysunięty przez Bakker, Albrecht i Leiter (2011), którzy nieco porządkują gmatwaninę teorii i definicji (por. Rysunek 1).



Bakker, Albrecht i Leiter (2011) powołując się na Russella (1980) zwracają uwagę, iż nasze emocjonalne doświadczenia można scharakteryzować za pomocą kontinuum: niskie pobudzenie – wysokie pobudzenie oraz przykrość – przyjemność. W tak powstałą dwuwymiarową „siatkę” można wpisać większość ludzkich doświadczeń. Przykładowo smutek to połączenie stanu nieprzyjemnego z niewielkim pobudzeniem energetycznym, złość to stan nieprzyjemny, ale o wysokim pobudzeniu energetycznym, natomiast ekscytacja to stan przyjemności łączący się z wysokim poziomem pobudzenia. Korzystając z takiego dwuwymiarowego modelu Bakker, Albrecht i Leiter (2011) określają zaangażowanie jako przyjemny stan o dość wysokim pobudzeniu. Jest to poziom pobudzenia pomiędzy entuzjazmem a szczęściem. Podobnie rozumując, satysfakcję umiejscowić można w obrębie przyjemnego stanu, ale o niewielkim pobudzeniu. Graficzna ilustracja omawianych zależności prezentowana jest na rysunku 1.



Reasumując, to co odróżnia satysfakcję od zaangażowania, to poziom energetycznego pobudzenia. Pracownik zaangażowany cechuje się zadowoleniem i wysokim poziomem energii, natomiast pracownik usatysfakcjonowany jest zadowolony, ale jego poziom energii jest niższy. W takim rozumieniu użyteczne może być założenie, że satysfakcja z pracy będąca pozytywną oceną pracy jest niejako punktem wyjścia dla rozwoju zaangażowania w pracę. Pracownik zadowolony, który dobrze ocenia swoją pracę, może inwestować w nią energię. Satysfakcja z pracy nie jest czynnikiem koniecznym do rozwoju zaangażowania, ale z pewnością znacznie ułatwia jego pojawienie się (można przecież wyobrazić sobie przypadki pracowników, którzy są niezadowoleni, jednak są zaangażowani).

Jak satysfakcja z pracy wiąże się z zaangażowaniem?


Większość menedżerów sądzi, że to raczej satysfakcja prowadzi do zaangażowania w pracę niż odwrotnie (Van Rooy, Whitman, Hart, D. i Caleo, S., 2011) i chyba się nie mylą. Przypuszczenia, iż satysfakcja z pracy może być ważnym czynnikiem wiążącym się
z zaangażowaniem potwierdzają wyniki badań Yalabik, Popaitoon, Chowne i Rayton (2013). Badacze wykazali, że satysfakcja z pracy oddziałuje na poziom zaangażowania w pracę,
a dopiero zaangażowanie wiąże się z efektywnością pracy. Ilustracja relacji pomiędzy satysfakcją i zaangażowaniem prezentuje rysunek 2.



W innych badaniach dowiedziono, że pozytywne emocje w pracy prowadzą do podniesienia samooceny, odczuwania wyższego poziomu optymizmu i wzrostu przekonań o własnej skuteczności, a te z kolei wiązać się mogą z zaangażowanie w pracę (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2012). Relację tę ilustruje rysunek 3.



Warto także pamiętać, iż satysfakcja z pracy nie tylko oddziałuje na efektywność pracy w sposób pośredni. Judge, Thoresen, Bono i Patton (2001) analizując odpowiedzi ponad 54 000 pracowników wykazali umiarkowany związek pomiędzy satysfakcją z pracy a efektywnością zawodową. Zatem, jak widać z przedstawionych badań, związki między satysfakcją, zaangażowaniem i efektywnością są dość skomplikowane.

Co zatem badać, satysfakcję czy zaangażowanie?


Znając zależności między satysfakcją z pracy i zaangażowaniem w pracę możemy odpowiedzieć sobie na pytanie, co najlepiej badać, satysfakcję czy zaangażowanie? W oparciu o dostępną wiedzę wydaje się, że najlepiej systematycznie badać zarówno satysfakcję z pracy, jak i zaangażowanie w pracę. Wyniki badań satysfakcji z pracy traktować można jako wskaźniki tego, jak pracownicy oceniają różne aspekty swojej pracy, natomiast badania zaangażowania mogą służyć jako źródło wiedzy o poziomie energii wśród pracowników. Prowadząc badania postaw i opinii pracowników większość organizacji ma na celu zwiększenie efektywności pracy. Dzięki badaniu satysfakcji i zaangażowania można działać skuteczniej. Badając tylko satysfakcję lub tylko zaangażowanie uzyskujemy niepełny obraz sytuacji.

Dbanie o satysfakcję z pracy może spotykać się z pewnym oporem wśród niektórych menedżerów. Przecież praca to nie zabawa, nie ma dawać satysfakcji i zadowolenia, ale ma prowadzić do konkretnych rezultatów, a żeby osiągnąć rezultaty nieraz trzeba ponieść koszty powodujące irytację i niezadowolenie pracowników. Oczywiście, to jaką politykę prowadzi dana firma zależy od decyzji kierownictwa. Warto jednak pamiętać, iż badania naukowe wskazują, że zadowolenie prowadzi do zaangażowania, a pracownicy doświadczający pozytywnych emocji pracują w jakościowo inny sposób (Fisher, 2000; Fredrickson, 2001). Co więcej, to nie tylko sukcesy sprawiają, iż ludzie są zadowoleni, ale także stan zadowolenia zwiększa szansę odnoszenia sukcesów (Lyubomirsky, King, & Diener,2005). Warto zatem dbać zarówno o satysfakcję, jak i zaangażowanie pracowników.

Prowadzenie badań satysfakcji i zaangażowania jest sytuacją idealną, do której każde dbające o rozwój przedsiębiorstwo powinno dążyć. Co jednak, jeśli dana firma jeszcze nie prowadzi badań postaw i opinii, od czego powinna zacząć? Kluczowym elementem decyzji o tym, jakie badania podejmiemy, jest analiza sytuacji biznesowej firmy i ustalenie celów badania. Trzeba pamiętać, ze badanie postaw i opinii pracowników podejmuje się po to, by dokonać zmian w naszej organizacji, nie po to by zrobić ładną prezentację multimedialną z wynikami. Wybierając między badaniem zaangażowania i satysfakcji warto odpowiedzieć sobie na dwa proste pytania: Jakie są największe obecne problemy naszej firmy? Czy i jak badania pracowników pomogą nam zmierzyć się z tymi problemami?

Jeśli w firmie występuje problem z niską efektywnością możemy przypuszczać, że pracownikom brakuje zaangażowania. Jeśli z kolei obserwujemy wysoką rotację, może być to sygnał o braku satysfakcji – i w takiej sytuacji warto zbadać poziom zadowolenia załogi z różnych aspektów funkcjonowania organizacji. To, czy rozpocząć badania od analiz satysfakcji pracowników, czy ich zaangażowania, powinno zależeć od indywidualnej sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa.

Badania satysfakcji i zaangażowania pozwolą nam poznać nie tylko poziom zadowolenia
i energii pracowników, ale mogą wskazać też na mocne i słabe strony organizacji pracy (Saari, & Judge, 2004), powodujące spadek zadowolenia czy utratę zaangażowania. Warto systematycznie badać satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Dziś coraz częściej sukces firmy zależy nie od godzin monotonnej pracy, ale od błyskotliwego pomysłu - a na taki możemy liczyć tylko ze strony ludzi zaangażowanych w to, co robią.

Bibliografia
Bakker,A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265–269. http://doi.org/10.1177/0963721411414534

Fisher, C. D. (2000). Mood and emotions while working: Missing pieces of job satisfaction? Journal of Organizational Behavior, 21, 185–202

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden- and-build theory of positive emotions. The American Psychologist, 56, 218–226.

Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. L. (2006). How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. The Academy of Management Journal, 49, 305–325. doi:10.5465/AMJ.2006.20786077

Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279. http://doi.org/10.1037//0021-9010.87.2.268

Judge, T. a, Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376–407. http://doi.org/10.1037/0033-2909.127.3.376

Luthans, F., & Youssef, C. M. (2007). Emerging positive organizational behavior. Journal of Management, 33, 321–349.

Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131, 803–855.

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1(1), 3–30. http://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.0002.x
Newman, D. a., & Harrison, D. a. (2008). Been There, Bottled That: Are State and Behavioral Work Engagement New and Useful Construct “Wines”? Industrial and Organizational Psychology, 1(1), 31–35. http://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.00003.x

Nimon, K., Shuck, B., & Zigarmi, D. (2015). Construct Overlap Between Employee Engagement and Job Satisfaction: A Function of Semantic Equivalence? Journal of Happiness Studies, 1–23. http://doi.org/10.1007/s10902-015-9636-6

Rigg, J. (2013). Worthwhile concept or old wine? A review of employee engagement and related constructs. American Journal of Business and Management, 2, 31–36. doi:10.11634/216796061302229

Russell, J.A. (1980), A circumplex model of affect, Journal of Personality and Social Psychology, 39, 1161-1178.

Saari, L. M., & Judge, T. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43(4), 395–407. http://doi.org/10.1002/hrm.20032

Schaufeli W.B., Bakker A. B. 2010, Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept [in:] Work engagement : a handbook of essential theory and research (eds.) A. B. Bakker, M. P. Leiter , Psychology Press: NY pp. 10-24.

Shuck, B., & Reio, T. (2013). Employee engagement and wellbeing: A moderation model and implications for practice. Journal of Leadership and Organizational Studies. Advanced online publication. doi:10. 1177/1548051813494240

Van Rooy, D. L., Whitman, D. S., Hart, D., & Caleo, S. (2011). Measuring Employee Engagement During a Financial Downturn: Business Imperative or Nuisance? Journal of Business and Psychology, 26, 147-152.
Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction. Separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review. http://doi.org/10.1016/S1053-4822(02)00045-1

Westover, J. H. (2011). The Relationship between Job Satisfaction and Other Important Individual, Organizational, and Social Outcomes. The International Journal of Science in Society, 2, 63-76.

Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B. (2012), A diary study on the happy worker: how job resources relate to positive emotions and personal resources ,European Journal of Work and Organizational Psychology, 21, 489-517.

Yalabik, Y. Z., Popaitoon, P., Chowne, J. A., & Rayton, B. A. (2013). Work engagement as a mediator between employee attitudes and outcomes. The International Journal of Human Resource Management, 24, 2799–2823. doi:10.1080/09585192.2013.763844

Konrad Kulikowski

Udostępnij