Artykuły

Co to jest benchmarking i do czego służy – czyli jak zostać najlepszą firmą w branży.

29.04.2016 Autor: Paweł Pyzik
Potrzeba dokładniejszej analizy przedsiębiorstwa wynika ze stale zmieniającego się otoczenia rynkowego. Naprzeciw temu wychodzi benchmarking, który stał się jedną z najbardziej popularnych metod doskonalenia organizacji.
Obecnie obserwujemy coraz większą profesjonalizację w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Dokonuje się ona zarówno za pośrednictwem wiedzy dostarczanej przez portale i czasopisma branżowe, jak i coraz lepsze narzędzia wspomagające podejmowanie decyzji. Potrzeba coraz dokładniejszej analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa wynika ze stale zmieniającego się otoczenia rynkowego. Naprzeciw temu wychodzi benchmarking, który stał się jedną z najbardziej popularnych metod doskonalenia organizacji. Zgodnie z badaniem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości 59% firm zna i regularnie z niej korzysta (Kuczewska, 2007) . Warto zauważyć, że korzystanie z benchmarków jest bardzo popularne także wśród czołowych firm o globalnym zasięgu. Należą do nich m.in. Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, Exxon, IBM oraz Microsoft (Świerk, 2010) .



Skąd się wziął benchmarking?


Wspomniany wcześniej Xerox to pionier benchmarkingu. Pod koniec lat 70. XX wieku, firma utraciła dużą część rynku na rzecz japońskiej konkurencji (Canon). Rozpoczęto wtedy szereg porównań mających odpowiedzieć na pytanie dlaczego tak się stało. Analiza wykazała, że w firmie, w porównaniu z konkurencją jest niska jakość produktów, nieefektywna współpraca i przerosty zatrudnienia. Kolejne benchmarki pozwoliły precyzyjnie wskazać obszary o małej efektywności i w ten sposób poprawić działanie całego przedsiębiorstwa. Ostatecznie firma odzyskała większość rynku i znacznie usprawniła swoje działanie. Był to także impuls dla pozostałych konkurentów do stosowania benchmarkingu i pracy nad poprawą funkcjonowania firm.

Czym jest benchmarking?


Sama nazwa ”benchmarking” wywodzi się od słowa benchmark, które oznacza punkt orientacyjny geodety, wyznaczony w widocznym z daleka miejscu i określający pewną pozycję. Stanowi on punkt odniesienia wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych. W języku polskim to również punkt odniesienia, wzorzec, norma. W biznesie natomiast jego ideą jest porównywanie się z najlepszymi graczami na rynku w taki sposób, by na podstawie ich wyników wyznaczać cele strategiczne i szukać obszarów rozwoju dla firmy.
Jak widzimy na rysunku 1., firmy korzystające z porównań, w dłuższej perspektywie czasowej znacznie poprawiają jakość swoich działań. Wsparcie przedsiębiorstwa regularnymi benchmarkami pozwala wypracować rozwiązania, które mogą zapewnić pozycję lidera w branży.



Obecnie nie ma jednej przyjętej definicji benchmarkingu. Dla jednych jest to metoda, dla innych proces czy też narzędzie lub technika. Poniżej dwie popularne definicje:
benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrożenie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata (Brilman, 2002) .

benchmarking to porównywanie się z innymi podmiotami mającymi najlepsze wyniki lub też wyznaczającymi kierunki rozwoju oraz wykorzystanie ich dobrych pomysłów, aby się doskonalić (Grudzewski, 2004) .

Rodzaje benchmarkingu


Literatura wymienia kilka podstawowych rodzajów benchmarkingu:
  • procesowy - polegający głównie na doskonaleniu zarządzania operacyjnego i dążeniu do podnoszenia efektywności i konkurencyjności,
  • produktowy - służący głównie do realizacji strategii imitacji w dziedzinie produktu,
  • funkcjonalny - polegający na poszukiwaniu, poza zajmowanym przez dany podmiot sektorem, punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa, które chcemy udoskonalić,
  • organizacyjny – mający pomóc w odpowiedzi na pytanie: co można udoskonalić w działaniu firmy,
  • strategiczny - polegający na porównaniu wizji, misji oraz strategii firm w celu identyfikacji kluczowych czynników ich sukcesu rynkowego.
  • wewnętrzny - porównujący sposoby realizacji tych samych funkcji w różnych komórkach organizacji,
  • konkurencyjny - polegający na porównaniu z konkurencją (Perechuda, 2000).

Spośród wymienionych powyżej rodzajów benchmarkingu, najczęściej spotykamy się z zapotrzebowaniem na porównania konkurencyjne (zewnętrzne) i funkcjonalne . To naturalne, że firmy przede wszystkim chcą wiedzieć, jak konkurencja osiąga lepsze wyniki. Odpowiedź na to pytanie daje właśnie benchmark zewnętrzny. Popularność porównań wynika z poszukiwania nowych rozwiązań w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa. W ramach tej samej branży dość szybko następuje wyczerpanie rozwiązań, stąd poszukiwanie ich poza sektorem.

Co daje benchmarking?


Analizując korzyści i możliwości, które daje porównywanie się z innymi, ciężko uwierzyć, że tak niewiele przedsiębiorstw korzysta z profesjonalnych porównań wskaźnikowych. Wśród najważniejszych korzyści ,jakie daje stosowanie benchmarków, są (Grudzewski, 2004) :
  • wprowadzanie udoskonaleń, które wynikają z obserwacji działań innych organizacji.
  • znajdowanie pomysłów oraz źródeł doskonalenia poza granicami własnej organizacji, branży, kraju,
  • inicjowanie w organizacji procesu czynnego uczenia się, tworzenie tradycji poszukiwania i wdrażania nowych dobrych pomysłów,
  • kompleksowe zrozumienie istoty i procesów, jakie mają miejsce wewnątrz organizacji,
  • zdefiniowanie efektywnych celów strategicznych – dzięki poznaniu celów i strategii realizowanych w organizacjach odnotowujących sukcesy, benchmarking umożliwia sformułowanie ambitnych, ale możliwych do osiągnięcia celów,
  • określenie zewnętrznych punktów odniesienia wykorzystywanych w pomiarach skuteczności działania pozwala precyzyjnie umiejscowić firmę na tle konkurencji,
  • Mobilizacja – poznanie wyników działalności innych organizacji, które zdecydowanie przewyższają osiągnięcia danej firmy, przyczynia się do wzrostu pilności i rzetelności działań wewnątrz przedsiębiorstwa.

Do korzyści wymienionych przez Grudzewskiego, warto dodać te, które najczęściej wymieniają przedsiębiorcy korzystający z platformy wskaznikiHR.pl:
  • monitorowanie efektywności, produktywności i rentowności w firmie,
  • porównanie wyników firmy z wybraną grupą odniesienia,
  • zdobycie argumentów do rozmów w gronie zarządu,
  • kontrolowanie kosztów pracy,
  • wspieranie decyzji danymi liczbowymi.


Nie każdy powinien korzystać z benchmarków!


Ta nieco przekorna teza powinna nam uświadomić, że nie wszyscy ludzie i nie wszystkie firmy są zainteresowane porównaniem z innymi. W przypadku benchmarków, możemy wyróżnić 3 rodzaje dojrzałości firm:
  1. Organizacja dojrzała do porównań (pracownicy szukają okazji do porównania).
  2. Organizacja neutralna w stosunku do pomiaru efektywności (pracownicy nie szukają okazji do porównań, ale przy nadarzającej się okazji biorą w nich udział).
  3. Organizacja negatywnie nastawiona w stosunku do pomiaru efektywności (pracownicy unikają możliwości porównań).

W przypadku organizacji dojrzałej i neutralnej w stosunku do benchmarków uczestnictwo w badaniu wskaźnikowym faktycznie ma sens. W organizacji negatywnie nastawionej do porównań jest to jednak działanie skazane na porażkę. Przykładem takiej sytuacji może być firma, w której kierownicy obawiają się informacji zwrotnych uzyskanych z wprowadzenia wskaźników efektywności. W takim przypadku nie ma sensu stosowanie porównań, dopóki pracownicy nie uświadomią sobie, że jest to narzędzie, które ma im pomóc i ułatwić kontrolę wyników (DuBrin). Na szczęście tego typu przypadki są sporadyczne. Zdecydowana większość firm i kadry zarządzającej poszukuje okazji do porównań lub przynajmniej potwierdza, że może to pozytywnie wpłynąć na działanie firmy.



Udostępnię dane, jeżeli inni udostępnią je wcześniej


Aby stosowanie benchmarków miało sens, konieczne jest spełnienie kilku warunków, tj.:
  • posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu
    (przez przedsiębiorstwo lub firmę oferującą usługę),
  • poparcie/pozytywne nastawienie liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską,
  • udokumentowanie własnych procesów,
  • nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Nie da się efektywnie porównywać z innymi, jeżeli nie udostępnia się swoich danych. Takie podejście świadczy o błędnym przekonaniu, że w firmie nie trzeba nic poprawiać, a wszystkie procesy są idealne.
Postawa taka została przeanalizowana w jednym z przypadków teorii gier znanych pod nazwą "polowanie na jelenia". Dwóch myśliwych ma wybór: każdy samodzielnie może upolować zająca, ale kiedy połączą siły – mają szansę na ustrzelenie jelenia. Brak zaufania między myśliwymi powoduje skupienie na mniejszych celach, ale wzajemne zaufanie procentuje większą zdobyczą. Podobnie w ekonomii: udostępniając swoje dane pozostałym „myśliwym” możemy liczyć na odwzajemnienie zaufania i uzyskanie danych do porównań i wspólnych wniosków. Nie wolno jednak w trakcie wycofać się, ponieważ traci się w ten sposób i możliwość większego zysku i zaufanie kontrahentów.

Podsumowanie


Benchmarking bardzo dobrze wpisuje się w zyskujący popularność trend Evidence Based HR - zarządzanie ludźmi oparte na faktach. Nie dzieje się tak bez powodu. Każdy z nas chce wiedzieć czy odniesiony sukces lub zaistniały problem dotyczy tylko naszej firmy, czy też jest zjawiskiem powszechnym, wynikającym ze specyfiki otoczenia lub trendu gospodarki. Aby podejmować skuteczne decyzje, musimy porównać nasze wyniki z szerszym otoczeniem biznesowym. Najprostszym sposobem by tak się stało, jest dobór odpowiednich wskaźników, które nie tylko pozwolą nam zmierzyć kondycję wszystkich istotnych obszarów HR-owych w firmie, ale także porównać wyniki z innymi firmami.

Przykład amerykańskiego rynku pokazuje, że nie tylko najwięksi gracze korzystają z benchmarków. że mniejsze, firmy które zdecydują się na benchmarking zyskują szansę zostania wielkimi graczami. Dzieje się tak oczywiście wtedy, gdy porównania prowadzą do wniosków, a następnie przekładają się na wprowadzanie zmian.

Bibliografia
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002

DuBrin A.J. , Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa 1979.

Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 168.

Huxtable N., Small Business Total Quality, Chapman & Hall, London 1995, s. 119.

Kuczewska J., Europejska, procedura benchmarkingu. Programy i działania, PARP, Warszawa 2007, s. 45-46.

Martyniak Z., Metody organizowania procesów pracy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 303.

Płatkowski T., Wstęp do teorii gier, dostępne na: http://mst.mimuw.edu.pl/lecture.php?lecture=wtg&part=Ch1

Świerk J., Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa, Annales UMCS Sectio H, Vol. XLIV, 2010, s. 877-890.

Perechuda K., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, formy i narzędzia skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem, Praca zbiorowa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.

www.wskaźnikiHR.pl

Paweł Pyzik

Udostępnij