Artykuły

Budowanie zaangażowania w pracę w oparciu o wskaźniki HR

19.10.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Prezentowany artykuł przedstawia proces wykorzystania kluczowych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa w procesie kształtowania zaangażowania w pracę. W pierwszej części omówiono najaktualniejsze koncepcje zaangażowania w pracę oraz przedstawiono model wymagań i zasobów pracy. Model ten pomaga zrozumieć, skąd bierze się zaangażowanie w pracę i dlaczego niektórzy pracownicy nie angażują się w swoje zawodowe obowiązki. W głównej części artykułu zaprezentowano, w jaki sposób pomiar czterech grup wskaźników: fluktuacji kadr, absencji, inwestycji w kapitał ludzki oraz efektywności może być przydatny w zarządzaniu poziomem zaangażowania w pracę.


Skąd bierze się zaangażowanie w pracę?


Współcześnie zaangażowanie w pracę rozumiane jest jako pozytywny stan umysłu podczas wykonywania pracy, charakteryzujący sie wigorem, zaabsorbowaniem oraz oddaniem się pracy (Schaufeli i in., 2006). Wigor dotyczy wysokiego poziomu energii do pracy i wytrwałości nawet w obliczu pojawiających się problemów. Zaabsorbowanie pracą to pełna koncentracja na wykonywanych zadaniach zawodowych, a oddanie się pracy to przekonanie o tym, iż praca jest wartościowa, a jej wykonywanie jest powodem do dumy (Schaufeli, W.B., Bakker, A. B., 2010).

Intuicyjne przekonania, iż zaangażowani pracownicy pracują lepiej, znajdują w ostatnim czasie coraz większe poparcie w badaniach naukowych. Zaangażowani chętniej wkładają w pracę dodatkowy wysiłek, wykonują zadania, które nie wynikają z ich zawodowych obowiązków i zależy im na sukcesie firmy, w której pracują (Halbesleben i Wheeler, 2008). Co najważniejsze, zaangażowanie wiąże się z efektywnością pracy (Rich i in., 2009; Bakker i Bal, 2010), a liczba zaangażowanych pracowników przekłada się na poziom zysków firmy (Harter i in., 2010; Gallup, 2012). Ponadto pracownicy zaangażowani są zdrowsi od swoich niezaangażowanych kolegów (Airila i in.; 2014, Shimazu i in., 2014), co wiąże się z niższą absencją. Zaangażowani pracownicy są potrzebni dla każdej organizacji biznesowej. Pojawia się zatem pytanie, w jaki sposób dbać o wysoki poziom zaangażowania?

Współcześnie głównym wyjaśnieniem tego, skąd bierze się zaangażowanie wśród pracowników, jest model wymagań i zasobów pracy (Schaufeli, W. B, Taris, T. W., 2014). Model ten, prezentowany na rysunku 1. zakłada, że zaangażowanie w pracę jest wynikiem wzajemnych oddziaływań zasobów, jakie praca daje oraz wymagań, jakie stawia (Demerouti i in., 2001). Wymagania pracy to wszelkie aspekty pracy, które zmuszają do fizycznego bądź umysłowego wysiłku. Zasoby to te właściwości pracy, które pomagają w wykonywaniu pracy, zmniejszają wymagania pracy i stymulują osobisty rozwój pracownika (Bakker i Demerouti, 2014). Odkryto, że gdy w środowisku pracy występuje odpowiednio wiele zasobów, by równoważyć wymagania, wówczas pracownicy mogą rozwinąć zaangażowanie w pracę. Co ciekawe, obecność zasobów bez wymagań, w obliczu których zasoby mogą być wykorzystane, słabo wiąże się z zaangażowaniem (Xanthopoulou, Bakker, Fischbach, 2013). Zatem zasoby i wymagania muszą pozostawać w równowadze tak, aby nie prowadzić do wypalenia, ale też nie powodować znudzenia wśród pracowników.



Budowanie zaangażowania w pracę w oparciu o wskaźniki HR


Wiedząc, że zaangażowanie w pracę wiąże się z występującymi w środowisku pracy wymaganiami i zasobami, należy podjąć konkretne praktyczne działania ukierunkowane na kształtowanie zaangażowania pracowników. Warunki skutecznego wykorzystania modelu wymagań i zasobów w ramach organizacji biznesowej zostały przedstawione przez Schaufeliego i Tarisa (2014). Proces wykorzystania modelu w praktycznym działaniu składa się, ich zdaniem, z 8 kroków:
  1. Zdefiniowanie problemu.
  2. Określenie narzędzi pomiarowych.
  3. Zakomunikowanie pracownikom potrzeby badania w komunikacji wewnętrznej.
  4. Przeprowadzenie badań.
  5. Analiza wyników.
  6. Informacja zwrotna dla pracowników.
  7. Wprowadzenie oddziaływań korekcyjnych.
  8. Ewaluacja podjętych działań.


1. Zdefiniowanie problemu


Kluczem do podjęcia skutecznego działania jest określenie, czemu to działanie ma służyć. W przypadku zwiększania zaangażowania w pracę należy już na początku jasno określić jak rozumiemy zaangażowanie. Jest to dość uporczywe, ale ważne, gdyż zaangażowanie w pracę, jako termin wieloznaczny, bywa różnie rozumiane. Bez jasnej definicji łatwo o sytuację, w której zarząd przez zwiększanie zaangażowania rozumie większą liczbę nadgodzin, kierownik działu HR utożsamia zaangażowanie z niską liczbą absencji, a pracownicy myślą, że być zaangażowanym jest tożsame z byciem zdolnym do pracy. Uzasadnione wydaje się tutaj korzystanie z doradztwa zewnętrznych konsultantów, którzy przedstawią wszystkim zainteresowanym jednorodny sposób rozumienia zaangażowania, co pomoże uniknąć wielu nieporozumień.

2. Określenie narzędzi pomiarowych


Aby równoważyć poziom wymagań i zasobów musimy najpierw ustalić ich aktualny poziom. Trudno jednak zapytać pracowników o wszystko, co sprawia im trudność lub co pomaga w pracy. Lepiej skorzystać z obiektywnych wskaźników, które mogą obrazować, jak kształtuje się poziom wymagań i zasobów w naszej organizacji. Przydatne mogą okazać się wskaźniki z trzech grup: fluktuacji, rotacji i liczby szkoleń. Przykładowe zestawienie wskaźników, których wysokie wartości odzwierciedlają obecność wymagań i zasobów pracy zestawiono w tabeli 1.



Analiza wskaźników z poszczególnych grup pozwala oszacować na ile środowisko pracy jest przyjazne i tworzy dla pracownika zasoby, a w jakim stopniu generuje wymagania. Duża liczba szkoleń, wysoki wskaźnik przyjęć i awansów czy duża liczba pracowników powracających do firmy świadczy o środowisku pracy bogatym w zasoby. Natomiast duża ilość rezygnacji, wysoka rotacja i absencja wskazywać może na występowanie wielu wymagań wyczerpujących zasoby energetyczne pracowników i prowadzących do wyczerpania.

Jednak, aby w pełni wdrożyć proces budowania zaangażowania, oprócz pomiaru poziomu wymagań i zasobów, już na etapie ustalania narzędzi badawczych musimy uwzględnić krok 8., czyli ewaluację. Pomiaru wymagań i zasobów dokonuje się po to, by podjąć odpowiednie działania korekcyjne. Aby wiedzieć, czy te działania przynoszą korzyści, musimy dokonać ich ewaluacji. Można tego dokonać poprzez pomiar zaangażowania oraz wskaźników efektywności przed i po wdrożeniu działań korekcyjnych. Na tym etapie musimy ustalić, jakich narzędzi będziemy używać i dokonać wstępnego pomiaru zaangażowania oraz efektywności (np. badaniaHR.pl). Do pomiaru zaangażowania wykorzystać można internetowe kwestionariusze badawcze, do analizy efektywności warto skorzystać z odpowiednich wskaźników (por. tabela 2.).



3. Zakomunikowanie pracownikom potrzeby badania w komunikacji wewnętrznej


Trzecim krokiem jest zakomunikowanie pracownikom potrzeby badań oraz poinformowanie ich, że firma prowadzić będzie analizę wskaźników efektywności. Komunikacja wewnętrzna jest ważnym etapem badania: oprócz informowania, pozwala pokazać pracownikom, iż firma troszczy się o ich zdanie i wprowadza nowe metody podnoszenia efektywności.

4. Przeprowadzenie badań


Na tym etapie przeprowadza się badanie i zbiera odpowiednie dane, które pozwolą obliczyć odpowiednie wskaźniki. Czas badania uzależniony jest od tego, czy zamierzamy wdrożyć benchmarking, czy też interesuje nas tylko wynik w ramach własnego przedsiębiorstwa. Jeśli jesteśmy zainteresowani jedynie wynikami swojej firmy, badanie można przeprowadzić szybko, da nam jednak mniej informacji. Jeśli chcemy porównać poziom wymagań i zasobów w naszej firmie z innymi organizacjami, możemy skorzystać z dostępnych na rynku internetowych platform badawczych np. wskaznikiHR.pl. Platformy takie zbierają dane o wskaźnikach z wielu organizacji i umożliwiają porównania międzygrupowe. Jednak w takim przypadku czas trwania badania będzie dłuższy, gdyż każda z zainteresowanych firm musi wprowadzić swoje dane do internetowej bazy danych.

Na tym etapie należy pamiętać, że oprócz pomiaru wskaźników wymagań i zasobów należy także zmierzyć wskaźniki bazowe zaangażowania i efektywności. Jeśli tego nie zrobimy stracimy możliwość oceny działań korekcyjnych wprowadzanych na podstawie pomiaru wskaźników wymagań i zasobów.

5. Analiza wyników


Analizę wyników przeprowadzić można dwutorowo, na poziomie intra- i interorganizacyjnym. Na poziomie intraorganizacyjnym polegała ona będzie na wychwyceniu niskich wartości wskaźników w ramach naszej organizacji, bez odnoszenia ich do grup porównawczych. Pomiar taki jest istotny, gdyż każda organizacja powinna być nastawiona na nieustanny rozwój. Nawet jeśli wszystkie wskaźniki wypadają lepiej niż u konkurencji, zawsze mogą się znaleźć takie wartości, które można poprawić w ramach naszej organizacji. Drugi rodzaj analizy to analizy interorganizacyjne, które polegają na porównaniu wartości wskaźników wymagań i zasobów naszej firmy z wynikami grup porównawczych, np. firm z tej samej branży. Ten typ analizy pozwala odnieść sytuację naszej firmy do sytuacji innych przedsiębiorstw.

6. Informacja zwrotna dla pracowników


Ważnym etapem badań jest zakomunikowanie pracownikom wyników badań i przeprowadzonych analiz. Po pierwsze, żeby pracownicy czuli, że są uczciwie traktowani, powinni wiedzieć nie tylko o tym, że organizacja prowadzi badania efektywności, ale także jakie są jego wyniki. Po drugie, pracownicy mogą dostarczyć wielu pomysłów na zmianę sytuacji. Warto z tego skorzystać i zaprosić ich do zgłaszania pomysłów na konkretne działania – innowacje mogące poprawić pracę. Należy także pamiętać o zorganizowaniu spotkania, na którym zarząd, kierownicy i pracownicy będą mogli wymienić swoje opinie. Po trzecie, może to być okazja do pochwalenia się przed pracownikami tymi wskaźnikami, które wypadają dobrze i pokazania dodatkowych korzyści z pracy w tej właśnie firmie.

7. Wprowadzenie oddziaływań korekcyjnych


W tym kroku, na podstawie uzyskanych wyników, należy wprowadzić działania korekcyjne. Jest to kluczowy etap, bowiem sam pomiar wskaźników daje jedynie informację o tym, co dzieje się w organizacji. Jeśli nie zostaną podjęte konkretne działania ukierunkowane na podniesienie wartości wskaźników, nie ma co liczyć na poprawę zaangażowania w pracę. Samo obserwowanie sytuacji nie przyczyni się przecież do jej zmiany, trzeba aktywnie działać.
Działania uzależnione są od tego, jakie wskaźniki wymagają poprawy. Warto tu wykorzystać opinie nie tylko dyrektorów i konsultantów, ale wszystkich zainteresowanych: od pracowników szeregowych po kierowników wyższego szczebla. Nie sposób podać uniwersalnego przepisu na działania naprawcze, każda organizacja wymagać może innych działań. Można ustalić jednak heurystyczny sposób rozwiązania tego problemu według następującego schematu: wybór wskaźnika do poprawy, określenie przyczyny niskiej wartości wskaźnika, zaproponowanie działań, uzasadnienie działań, ustalenie ram czasowych działania, podjęcie działania.

8. Ewaluacja podjętych działań


Ostatnim etapem procesu budowania zaangażowania jest ewaluacja prowadzonych działań, a więc sprawdzenie, czy przyniosły one poprawę zaangażowania pracowników oraz, czy ta poprawa przełożyła się na wzrost efektywności ich pracy. Na tym etapie należy dokonać ponownego pomiaru zaangażowania i wskaźników efektywności. Dobrym pomysłem może być prowadzenie ewaluacji w cyklu rocznym, gdyż po takim okresie powinniśmy oczekiwać, iż wprowadzone zmiany, jeśli są skuteczne, zaczęły już działać.

Zakończenie


Jeśli chcemy budować wśród pracowników zaangażowanie w pracę, zacznijmy od ustalenia możliwych czynników obniżających jego poziom (wymagań pracy) i tych, które potencjalnie mogą je promować (zasobów pracy). Dokonać tego można poprzez pomiar wskaźników: fluktuacji, absencji i inwestycji w kapitał ludzki. Jednak nie możemy na tym poprzestać. W oparciu o uzyskane wyniki, należy wdrożyć konkretne działania naprawcze i obserwować ich rezultaty. Pamiętajmy o tym, że aby stwierdzić czy podjęte działania rzeczywiście przynoszą oczekiwane rezultaty, musimy porównać poziom efektywności i zaangażowania w pracę przed i po wdrożeniu tych działań.

Bibliografia
Airila, A., Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., Luukkonen, R., Punakallio, A., Lusa, S. (2014). Are job and personal resources associated with work ability 10 years later? The mediating role of work engagement. Work & Stress, 28(1), 87–105.

Bakker A. B., Bal M. P. 2010, Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 1, pp. 189–206.

Bakker, A.B., Demerouti, E. (2014) The Job Demands-Resources Theory in: Work and Wellbeing: Wellbeing: A Complete Reference Guide, Volume III, ed. P. Y. Chen, C. L. Cooper, John Wiley & Sons, West Sussex, pp. 37-65.

Demerouti, E. , Nachreiner, F., Bakker, A.B. Schaufeli, W.B. (2001) The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology 86(3) 499-512.

Gallup 2012, Gallup Study: Engaged Employees Inspire Company Innovation, Gallup Busines Journal 2012 , http://missionfacilitators.com/wp-content/uploads/2013/03/Engaged-Employees-Drive-Organizations-Forward.pdf, data dostępu 27.12.2014

Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L. 2002. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 2, pp.268–279

Rich, B.L., LePine, J.A., Crawford, E.R. 2010, Job engagement: Antecedents and effects on job performance, Academy of Management Journal, 53, pp. 617–635.

Schaufeli, W. B, Taris, T. W. (2014) A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health in: G.F. Bauer O. Hämmig [eds], Bridging Occupational, Organizational and Public Health:A Transdisciplinary Approach, Springer Science+Business, Media Dordrecht.

Schaufeli, W.B., Bakker, A. B. (2010) Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept 10-24 in: A. B. Bakker, M. P. Leiter (eds.) Work engagement: a handbook of essential theory and research, Psychology Press: NY.

Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Kubota, K., & Kawakami, N. (2012). Do Workaholism and Work Engagement Predict Employee Well-being and Performance in Opposite Directions? Industrial Health, 50(4), 316–321.

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Fischbach, A. (2013). Work engagement among employees facing emotional demands: The role of personal resources. Journal of Personnel Psychology, 12(2), 74–84.

Konrad Kulikowski

Udostępnij