Artykuły

Badania HR jako ostatnia deska ratunku

13.12.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Gdy w firmie pojawiają się problemy z efektywnością pracy i trudno jednoznacznie określić ich przyczyny, warto zapytać pracowników o zdanie.
Badania opinii i postaw pracowników mogą być katalizatorem w procesie zmieniania organizacji. Dzieje się tak, ponieważ postawy i przekonania pracowników oddziałują na ich zachowanie w pracy. Co więcej, postawy pracowników wobec pracy oddziałują na wyniki organizacji jako całości (Saari, Judge, 2004). Harrison, Newman i Roth (2006) wskazują nawet, iż postawy wobec pracy i organizacji pozwalają przewidywać, jaki wkład pracownik wniesie w działania organizacji i jak będzie wykonywał swoje zawodowe obowiązki.

Współcześni badacze ludzkich zachowań w środowisku zawodowym wyodrębnili wiele aspektów przekonań i postaw pracowników wpływających na efektywność funkcjonowania organizacji biznesowych. Badania wydają się jednoznacznie wskazywać, iż negatywne przekonania pracowników na temat funkcjonowania organizacji prowadzić mogą do problemów z efektywnością, poziomem wykonania pracy, absencją, czy wysoką rotacją i zachowaniami kontrproduktywnymi. Stąd, gdy w przedsiębiorstwie pojawiają się problemy z jakością i efektywnością pracy, tak ważne jest analizowanie opinii pracowników. Wśród czynników o udokumentowanym negatywnym oddziaływaniu na funkcjonowanie organizacji można wymienić:

  • niską satysfakcję pracowników z pracy (Judge, Thoresen, Bono, Patton, 2001),
  • niską satysfakcję pracowników z wynagrodzenia (Jung, Yoon, 2015),
  • negatywną ocenę sprawiedliwości funkcjonowania organizacji (Cohen-Charash, Spector, 2001),
  • brak przekonania o sprawiedliwości płacy (Wu, Sturman, Wang, 2013),
  • brak zaangażowania w pracę (Barter, Schmidt, Asplund, Killham, Agrawal, 2010),
  • negatywną ocenę pracy menedżerów (Tonidandel, Braddy, Fleenor, 2012),
  • negatywne opinie o przejrzystości płac (Hartmann, Slapničar, 2012),
  • brak poczucia bezpieczeństwa pracy (Wang, Lu Siu, 2015).


Niski poziom efektywności wynikać może także z niskiego wśród pracowników poziomu kapitału psychologicznego (PsychCap). Brak kapitału psychologicznego potocznie określany jest jako niskie morale i przejawia się w czterech aspektach funkcjonowania pracowników: (1) niskim poziomie przekonań o własnej skuteczności – posiadaniem poczucia braku wystarczających kompetencji zawodowych i lękiem przed podejmowaniem trudnych i wymagających zadań zawodowych; (2) pesymizmem – przekonaniem, że wykonywane, obecne, jak i przyszłe działania zawodowe zakończą się raczej porażkami niż sukcesami; (3) brakiem wytrwałości – niekonsekwencją w dążeniu do celów i brakiem umiejętności zmieniania raz objętych sposobów realizacji celów; (4) brakiem odporności na porażki – poddawaniu się w obliczu pierwszych trudności i niechęć do podejmowania kolejnych prób działania (Luthans i in., 2006). Z kolei wysoki kapitał psychologiczny przejawiający się optymizmem, nadzieją, odpornością na przeciwności i przekonaniem o własnej skuteczności pozytywnie wiąże się z satysfakcją z pracy oraz przywiązaniem do organizacji. To z kolei pozytywnie oddziałuje na występowanie pożądanych przez pracodawców zachowań i sumienną realizacją obowiązków oraz wiąże się z wysokim poziomem wykonania zadań (Avey, Reichard, Luthans, Mhatre, 2011). Kapitał psychologiczny pozytywnie wiąże się zarówno z zaangażowaniem w pracę (Gruman, Saks, 2011), jak i poziomem jej wykonania (Peterson i in., 2011), gdy jednak pracownikom brakuje kapitału psychologicznego, może prowadzić to do spadku jakości ich działań.

Niezadowoleni i negatywnie nastawieni pracownicy mogą być źródłem wielu poważnych problemów i utrudnień w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa. Dlatego istotne jest podejmowanie wysiłków ukierunkowanych na nieustanne poprawianie opinii pracowników o firmie, w której pracują i budowania w pracownikach pozytywnych postaw i przekonań. Gdy organizacja zmaga się z problemami niskiej produktywności, słabej jakości produktów, czy niewielkiej skuteczności w realizacji celów, a kierownictwo nie może ustalić obiektywnych przyczyn takiej sytuacji, dobrym pomysłem jest przeprowadzenie analizy postaw pracowników oraz posiadanego przez nich kapitału psychologicznego. Przeprowadzenie badania postaw i opinii jest relatywnie niewielkim kosztem w zestawieniu z innymi kosztami funkcjonowania organizacji biznesowych, a badania takie przynieść mogą wiedzę umożliwiającą wprowadzenie realnych znaczących zmian.

Badania postaw i opinii pracowników jako ratunek dla organizacji


Pierwszym krokiem w procesie naprawy złej sytuacji przedsiębiorstwa musi być pomiar aktualnego stanu rzeczy i określenie wstępnego punktu odniesienia (Bakker, 2009). Kierownictwo, by poprawiać morale pracowników i zmieniać ich opinie, musi dokonać diagnozy – poznać aktualny poziom satysfakcji, zaangażowania, czy przekonań o sprawiedliwości funkcjonowania organizacji. Po drugie, istotna jest nie tylko trafna diagnoza, ale również określenie przyczyn negatywnych zjawisk. Oznacza to, że nie wystarczy stwierdzić, że wśród pracowników występuje niski poziom satysfakcji z pracy, czy brak przywiązania do organizacji. Wynikiem dobrze przeprowadzonego badania musi być również próba wyjaśnienia, co sprawia, że zatrudnieni w firmie ludzie mają negatywne opinie o przedsiębiorstwie. Po trzecie wreszcie, konieczne są działania naprawcze w oparciu o wyniki badań. Badania, które nie prowadzą do zmian są zwykle tylko stratą czasu. Podsumowując, z praktycznego punktu widzenia warto prowadzić badania postaw i opinii pracowników, a w procesie badań opinii pracowników należy odpowiedzieć sobie na trzy zasadnicze pytania: Jak jest? Dlaczego tak jest? Co zrobić, żeby było inaczej?


Bibliografia
Avey J. B., Reichard R. J., Luthans F., Mhatre K. H. (2011), Meta-analysis of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance, Human Resource Development Quarterly, nr 22, (2), s. 127–152, dostęp: http://doi.org/10.1002/hrdq.20070

Bakker A, Demerouti E. (2014), Job Demands–Resources Theory [in:] P.Y. Chen C. L. Cooper [eds.], Work and Wellbeing: A Complete Reference Guide, Volume III, John Wiley Sons, Ltd, dostęp: http://doi.org/110.1002/9781118539415.wbwell019

Bakker A. B. (2009), Building engagement in the workplace [in:] R. J. Burke C.L. Cooper [eds.], The peak performing organization, s. 50-72, Routledge.

Cohen-Charash Y., Spector P. E. (2001), The role of justice in organizations: A meta-analysis, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 86, (2), s. 278–321, dostęp:
http://doi.org/10.1006/obhd.2001.2958

Gruman J. A., Saks A. M. (2011), Performance management and employee engagement, Human Resource Management Review, nr 21, (2), s. 123-136.

Hansen A., Byrne Z., Kiersch C., (2014,. How interpersonal leadership relates to employee engagement, Journal of Managerial Psychology, nr 29, (8), s. 953–972, dostęp: http://doi.org/10.1108/JMP-11-2012-0343

Harrison D. A., Newman D. A., Roth P. L. (2006), How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes and Time Sequences, Academy of Management Journal, nr 49, (2), s. 305–325, dostęp: http://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786077

Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E. A., Agrawal S. (2010), Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, Perspectives on Psychological Science, nr 5, 4, s. 378–389, dostęp: http://doi.org/10.1177/1745691610374589

Hartmann F., Slapničar S. (2012), Pay fairness and intrinsic motivation: the role of pay transparency, The International Journal of Human Resource Management, nr 23, 20, s. 4283–4300, dostęp: http://doi.org/10.1080/09585192.2012.664962

Judge T. A, Thoresen C. J., Bono J. E., Patton G. K. (2001), The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review, Psychological Bulletin, nr 127, 3, s. 376–407, dostęp: http://doi.org/10.1037/0033-2909.127.3.376

Jung H. S., Yoon H. H. (2015), Understanding pay satisfaction: The impacts of pay satisfaction on employees’ job engagement and withdrawal in deluxe hotel, International Journal of Hospitality Management, nr 48, s. 22–26, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.04.004

Meyers M. C., Van Woerkom M. Bakker A. B. (2013), The added value of the positive: a literature review of positive psychology interventions in organizations, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 22, 5, s. 618-632.

Peterson S. J., Luthans F., Avolio B. J., Walumbwa F. O. Zhang Z. (2011), Psychological capital and employee performance: a latent growth modeling approach, Personnel Psychology, nr 64, 2, s. 427-450.

Prottas D. J. (2012), Relationships Among Employee Perception of Their Manager’s Behavioral Integrity, Moral Distress, and Employee Attitudes and Well-Being, Journal of Business Ethics, nr 113, 1, s. 51–60, dostęp: http://doi.org/10.1007/s10551-012-1280-z

Saari L. M., Judge T. A. (2004), Employee attitudes and job satisfaction, Human Resource Management, nr 43, 4, s. 395–407, dostęp: http://doi.org/10.1002/hrm.20032

Tims M., Bakker A. B., Derks D. Van Rhenen W. (2013), Job crafting at the team and individual level: implications for work engagement and performance, Group and Organization Management, nr 38, 4, s. 427-454.

Tonidandel S., Braddy P. W., Fleenor J. W. (2012), Relative importance of managerial skills for predicting effectiveness, Journal of Managerial Psychology, nr 27, 6, s. 636–655, dostęp: http://doi.org/10.1108/02683941211252464

Wang H., Lu C., Siu O. (2015), Job insecurity and job performance: The moderating role of organizational justice and the mediating role of work engagement, The Journal of Applied Psychology, nr 100, 4, s. 1249–1258, dostęp: http://doi.org/10.1037/a0038330

Wingerden J. van, Bakker A. B., Derks D. (2016), A test of a job demands-resources intervention,. Journal of Managerial Psychology, nr 31, 3, s. 686–701, dostęp: http://doi.org/10.1108/JMP-03-2014-0086

Wu X., Sturman M. C., Wang C. (2013), The Motivational Effects of Pay Fairness: A Longitudinal Study in Chinese Star-Level Hotels, Cornell Hospitality Quarterly, nr 54, 2, s. 185–198, dostęp: http://doi.org/10.1177/1938965512471891

Konrad Kulikowski

Udostępnij