Artykuły

11 przykazań Evidence Based HR

23.02.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Obecnie obserwujemy coraz większą profesjonalizację w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym z jej efektów jest zyskujący na popularności trend Evidence Based HR - zarządzania ludźmi opartego na faktach. Naszym zdaniem nie dzieje się tak bez powodu. Metoda polegająca na obserwacji, eksperymentowaniu i konfrontowaniu naszych przekonań z faktami jest najlepszym narzędziem, jakie obecnie mamy, które działania są skuteczne, a które nie (Levant i in., 2006).
Metoda polegająca na obserwacji, eksperymentowaniu i konfrontowaniu naszych przekonań z faktami jest najlepszym narzędziem, jakie obecnie mamy, by dowiedzieć się, które działania są skuteczne, a które nie (Levant i in., 2006).

11 przykazań zarządzania ludźmi opartego na faktach:


  1. Ludzki umysł nie działa w pełni racjonalnie (Kahneman, 2012).
  2. Podejmuj decyzje biznesowe w oparciu nie tylko o osobiste preferencje i własne doświadczenia, ale opieraj się na najlepszych dostępnych dowodach i faktach (Rousseau, 2006).
  3. Praktyka opierania się na faktach nie oznacza teoretycznych dywagacji, oznacza robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób (Rousseau i Barends, 2011).
  4. Nie ufaj bezkrytycznie temu, co jest Ci przedstawiane jako fakty, miej świadomość ryzyka związanego z każdą decyzją (Stewart, 1998).
  5. Stawiaj pytania i szukaj na nie odpowiedzi (Rousseau i Barends, 2011).
  6. Nie ulegaj pokusie korzystania z prostych odpowiedzi, szukanie potrzebnych ci dowodów może nie być łatwe (Rynes, Giluk i Brown, 2007).
  7. Dąż do stworzenia w organizacji kultury opierania się na faktach, zamiast na domysłach (Guest, 2007).
  8. Wprowadzając zarządzanie oparte na faktach stosuj raczej strategię małych kroków niż nagłej i niespodziewanej rewolucji (Guest, 2007).
  9. Samodzielnie gromadź wiedzę o danych i faktach, które mają zastosowanie bezpośrednio do Twojej organizacji, są użyteczne w jej kontekście i można je wykorzystać już w tej chwili (Kearns, 2008).
  10. Monitoruj fakty o zachowaniach liderów i menedżerów, gdyż te zachowania w dużej mierze oddziałują na to, co dzieje się w organizacji (Hamlin, 2007).
  11. Opieranie się na dowodach i faktach jest kluczowe, ale nie stań się fanatykiem (McGuire, Garavan, O’Donnell i Watson, 2007).


1. Ludzki umysł nie działa w pełni racjonalnie (Kahneman, 2012)


Patrz na racjonalność swoich decyzji z przymrużeniem oka, a unikniesz wielu porażek (Kahneman, 2012). Subiektywne oceny i opinie są niekiedy tendencyjne i obarczone błędami. Największym grzechem osób podejmujących decyzje jest zbyt częste poleganie na własnych osądach i wierzenie w racjonalność własnych decyzji. Tymczasem ludzki umysł to często maszyna do wyciągania pochopnych wniosków i wydawania nieuprawomocnionych sądów. Podejmujemy decyzje w oparciu o skrótowe schematy myślenia, które zawodzą w sytuacjach nietypowych i mogą prowadzić do poważnych błędów (Tversky i Kahneman, 1974). Zawodność naszego umysłu sprawia, że musimy opierać się na dowodach i faktach. Ludzie wyobrażają sobie, że są idealnie racjonalni i podejmują decyzje chłodno kalkulując zyski i straty. Mamy jednak poważne dowody, aby powątpiewać w tak rozumianą racjonalność naszych decyzji.

Istotnym przykładem nieracjonalności jest opisywany przez Kahnemana i Tverskiego (1984) efekt obramowania. Efekt ten polega na tym, że sposób zaprezentowania informacji wpływa na podejmowane przez nas decyzje tworząc ramy odniesienia. Aby wyjaśnić, jak działa efekt obramowania, przeprowadźmy mały eksperyment myślowy. Wyobraź sobie, że jesteś dyrektorem personalnym w firmie zatrudniającej 600 pracowników. W czasach kryzysu Twoja firma musi dramatycznie zredukować zatrudnienie. Istnieje poważne ryzyko bankructwa i zwolnienia wszystkich 600 zatrudnionych osób. Ustalono dwie strategie działania i oszacowano ich oczekiwane rezultaty. Do Ciebie należy decyzja, którą strategię wprowadzić:

Sytuacja 1
Jeśli wprowadzisz strategię A, na pewno zachowasz 200 miejsc pracy.
Jeśli wprowadzisz strategię B, jest 1/3 prawdopodobieństwa, że 600 pracowników zostanie w firmie i 2/3 prawdopodobieństwa, że wszyscy pracownicy zostaną zwolnieni.
Która strategię byś wybrał?

Sytuacja 2
Jeśli wprowadzisz strategię C, to na pewno zostanie zwolnionych 400 pracowników.
Jeśli wprowadzisz strategię D, jest 1/3 prawdopodobieństwa, że nikt nie będzie zwolniony i 2/3 prawdopodobieństwa, ze 600 osób zostanie zwolnionych.
Którą strategię wybrałbyś w tej sytuacji?

Cóż, obie sytuacje obiektywnie nie różnią się od siebie. Wybór między strategią A i B jest tym samym, co wybór między strategią C i D, różni je natomiast sposób prezentacji i doboru słow. Zatem, racjonalny umysł powinien podejmować takie same decyzje w sytuacji 1 i 2, niezależnie od sposobu zaprezentowania faktów. Czy podjąłeś identyczne decyzje w obu sytuacjach?

Kahneman i Tverski (1984) przeprowadzili ten sam eksperyment, z tym że pytania dotyczyły strategii leczenia pewnej choroby, a konsekwencją była śmierć pacjentów. Uzyskane przez nich wyniki wskazały, iż sposób zaprezentowania dwóch obiektywnie identycznych sytuacji wpływał na podjętą decyzję. W sytuacji 1 zdecydowana większość badanych (72%) preferowała strategię A – ratowanie 200 osób, podczas gdy w sytuacji 2, zdecydowana większość badanych (78%) unikała skazania na pewną śmierć 400 osób i wybierała ryzykowną strategię D. Jeśli w dwóch obiektywnie identycznych sytuacjach, opierając się na tych samych przesłankach ludzie podejmują różne decyzje, nie świadczy to najlepiej o naszej racjonalności. Dlatego staraj się oddzielić fakty od sposobu ich prezentacji. Nie raz już zdarzało się przecież, że przełomowe odkrycia zapisywano na serwetkach, a piękne kolorowe raporty pełne były bezużytecznych stwierdzeń.



2. Podejmuj decyzje biznesowe w oparciu nie tylko o osobiste preferencje i własne doświadczenia, ale opieraj się na najlepszych dostępnych dowodach i faktach (Rousseau, 2006).


Jak wskazuje opisywany wcześniej eksperyment, nasze decyzje mogą być zawodne i irracjonalne, dlatego warto zrobić wszystko, by zwiększyć szansę ich poprawności. Jednym ze sposobów jest bazowanie na najlepszych dostępnych dowodach. Czym zatem jest dowód? Użytecznie jest przyjąć, że dowodem jest to, co zostało potwierdzone w praktyce. Jeśli zastanawiamy się, czy wprowadzenie świadczeń dodatkowych zwiększy zaangażowanie pracowników, dowodem nie są tu opinie konsultantów biznesowych, ale wyniki badań tj. badaniaHR.pl wskazujące, że w firmach, które wprowadziły benefity zwiększyło się zaangażowanie w pracę.

Po drugie, specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi powinni opierać swoje decyzje na faktach, gdyż inaczej nie będą poważnie traktowani przez specjalistów z innych działów (Hamlin, 2007). Jeśli zarządzając ludźmi nie oprzemy się na twardych faktach, nasze opinie zawsze będą postrzegane przez innych z przymrużeniem oka.


Bibliografia
  1. Guest D. E. (2007), Don’t shoot the messenger: A wake-up call for academics. Academy of Management Journal, nr 50(5), s. 1020–1026, 10.5465/AMJ.2007.27152111
  2. Hamlin R. G. (2007). An Evidence-Based Perspective on HRD. Advances in Developing Human Resources, 9(1), 42–57, 10.1177/1523422306294494
  3. Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Media Rodzina.
  4. Kahneman D., Tversky A. (1984), Choices, Values, and Frames. American Psychologist, nr 39(4), s. 341–350.
  5. Kearns P. (2008), Evidence-based HR management is only way forward. Personnel Today, 4(29).
  6. Levant R. F., Barlow D. H., David K. W., Hagglund K. J., Hollon S. D., Johnson J. D. (2006), Evidence-Based Practice in Psychology.
  7. APA Presidential Task Force on Evidence-Based Practice, American Psychologist, nr 61(4), s.271–285. 10.1037/0003-066X.61.4.271
  8. McGuire D., Garavan T. N., O’Donnell D., Watson S. (2007), Metaperspectives and HRD: lessons for research and practice, Advances in Developing Human Resources, nr 9(1), s. 120–139. 10.1177/1523422306294500
  9. Othman N., Nasurdin, A. M. (2013), Social support and work engagement: A study of Malaysian nurses, Journal of Nursing Management, nr 21(8), s. 1083–1090.
  10. Rousseau D. M. (2006), Is there such a thing as “evidence-based management”? Academy of Management Review, nr 31(2), s.256–269. 10.5465/AMR.2006.20208679
  11. Rousseau D. M., Barends, E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21(3), s. 221–235. 10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x
  12. Rynes S. L., Giluk T. L., Brown K. G. (2007), The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidence-based management, Academy of Management Journal, nr 50(5), s. 987–1008. 10.5465/AMJ.2007.27151939
  13. Sawang S. (2012), Is there an inverted U-shaped relationship between job demands and work engagement: The moderating role of social support? International Journal of Manpower, nr 33(2), s. 178–186.
  14. Stewart R. (1998), More art than science? Health Service Journal, nr 26, s. 28-29.
  15. Tversky A., Kahneman, D. (1974), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, nr 185(4157), s. 1124–31. 10.1126/science.185.4157.1124
  16. www.badaniaHR.pl
  17. www.wskaznikiHR.pl

Konrad Kulikowski

Udostępnij