Informacja jest we współczesnym świecie tym, co najcenniejsze. Nie dziwi zatem, iż skuteczna komunikacja – przekazywanie informacji między pracownikami, jest kluczowe dla odniesienia przez firmę sukcesu na rynku. Jeśli pracownicy przekazują informacje nieefektywnie, naraża to firmę nie tylko na stratę czasu i pieniędzy. Jakość komunikacji oddziałuje także na rozwój zaangażowania w pracę (Mishra, Boynton, Mishra, 2014) oraz poziom identyfikacji z organizacją (Smidts, Pruyn, Van Riel, 2001). Badania pokazują także, iż komunikacja wiąże się z jakością relacji interpersonalnych między pracownikami (por. Kulikowski, 2015). Ze względu na poważne negatywne konsekwencje nieefektywnej komunikacji między pracownikami, badanie sprawności komunikacji w firmie oraz dbanie o to, by przebiegała skutecznie, jest istotnym aspektem zarządzania efektywnością organizacji.
Komunikacja w organizacji jest realizowana poprzez działania pracowników, a co więcej, na działania pracowników bezpośrednio wpływa. Dlatego, chcąc dbać o sprawną i efektywną komunikację, nie można pomijać opinii pracowników. Badania komunikacji opierające się na opiniach zatrudnionych mogą dostarczać wielu informacji, których nie da się zdobyć inaczej niż tylko pytając pracowników o ich zdanie. Rozważając analizy w tym zakresie, warto pamiętać o pięciu możliwych formach badań komunikacji w firmie:
- analiza sieci komunikacyjnych – kto z kim się komunikuje,
- badanie przebiegu poszczególnych elementów procesu komunikacji,
- badanie satysfakcji z komunikacji,
- badanie motywów komunikacji,
- badanie innych form komunikacji między pracownikami.
Kto i z kim się w firmie komunikuje?
Aby poprawić komunikację w firmie trzeba przede wszystkim mieć świadomość tego, kto, z kim, jak i dlaczego się komunikuje. Ukazanie sieci relacji komunikacyjnych ułatwia graficzne przedstawienie ich w formie schematu. Najprostszy schemat komunikacji w kontekście zawodowym przedstawiono na wykresie 1.
Na wykresie 1. zilustrowane zostały przykładowe powiązania komunikacyjne, które wymagają analiz w badaniach opinii pracowników o efektywności komunikacji w przedsiębiorstwie:
- komunikacja między przełożonym a pracownikiem,
- komunikacja między pracownikami,
- komunikacja między pracownikami, mediowana przez pracodawcę.
Warto tu zauważyć, że każde z trzech wyróżnionych powiązań komunikacyjnych może być rozpatrywane w badaniach przekonań pracowników z dwóch perspektyw – z perspektywy pracowników oraz przełożonych. Schematyczne przedstawienie sieci komunikacyjnej w firmie może pomóc w zaplanowaniu skutecznego badania procesu komunikacji poprzez wstępne zdefiniowane obszarów badania.
Pierwsze z wyróżnionych na rysunku 1. powiązań komunikacyjnych odnosi się do komunikacji pomiędzy przełożonym a pracownikiem. Efektywność komunikacji w ramach tego powiązania może być oceniana dzięki badaniom opinii pracowników o zdolnościach komunikacyjnych menedżera oraz dzięki samoocenie swoich zdolności komunikacyjnych dokonywanych przez samego menedżera. Zestawienie przekonań, jakie żywi o sobie menedżer, z tym co sądzą o jego kompetencjach komunikacyjnych pracownicy, może dostarczyć wiedzy potrzebnej w procesie zwiększania skuteczności komunikacji i rozwoju kadry kierowniczej.
Drugie powiązanie z prezentowanych na rysunku 1 dotyczy komunikacji pomiędzy pracownikami. Oceniając komunikację na tym poziomie najważniejsze jest, by sięgnąć po informacje pochodzące od samych pracowników o tym, jak ich zdaniem, przebiega komunikacja w organizacji. Uzupełniająca może być także opinia menedżerów o tym, jak w ich mniemaniu, komunikują się pracownicy. To, iż menedżer sam nie jest zaangażowany w komunikację pomiędzy pracownikami może być tu istotną zaletą, pozwalającą na zobiektywizowanie oceny i dostarczenie użytecznych informacji do analiz. Należy jednak pamiętać, by oceniając komunikację między pracownikami nie opierać się jedynie na opiniach przełożonych. Aby trafnie ocenić ten rodzaj komunikacji trzeba przeprowadzić wśród zatrudnionych odpowiednie badania.
Trzecie wyróżnione powiązanie, to komunikacja między pracownikami mediowana przez przełożonego (lub inną osobę). W różnych sytuacjach komunikacja bezpośrednia między pracownikami może nie być możliwa, a mogą oni komunikować się jedynie pośrednio poprzez osobę trzecią. Może tak być np., gdy dwa zespoły pracują nad tym samym projektem, ale szczegóły pracy ustalają między sobą tylko kierownicy tych zespołów. Tutaj istotna może być opinia pracowników o tym, na ile efektywnie osoba trzecia przekazuje ich komunikaty docelowym odbiorcom. Także opinia mediatora – osoby przekazującej komunikaty – może dostarczyć użytecznych informacji o potencjalnych problemach i barierach w skutecznej komunikacji.
Bibliografia
Barley S. R., Meyerson D. E., Grodal S. (2011), E-mail as a Source and Symbol of Stress, Organization Science, nr 22, s. 887–906, dostęp: http://doi.org/10.1287/orsc.1100.0573
Downs C. W., Hazen M. D. (1977), A Factor Analytic Study of Communication Satisfaction, The Journal of Business Communication, nr 14, s. 63–73, dostęp: http://doi.org/10.1177/002194367701400306
Grabam E. E., Barbato C. A., Perse E. M. (1993), The Interpersonal Communication Motives Model, Communication Quarterly, nr 41, s. 172-186.
Hynes G. E. (2012), Improving Employees’ Interpersonal Communication Competencies: A Qualitative Study, Business Communication Quarterly, nr 75, s. 466-475, dostęp: http://doi.org/10.1177/1080569912458965
Karr-Wisniewski P., Lu Y. (2010), When more is too much: Operationalizing technology overload and exploring its impact on knowledge worker productivity, Computers in Human Behavior, nr. 26, s. 1061–1072, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.chb.2010.03.008
Keyton J., Caputo J. M., Ford E. A., Fu R., Leibowitz S. A, Liu, T., Wu C. (2013), Investigating Verbal Workplace Communication Behaviors, Journal of Business Communication, nr 50, s. 152–169, dostęp: http://doi.org/10.1177/0021943612474990
Kulikowski K. (2015), Relacje interpersonalne z współpracownikami a zaangażowanie w pracę – analiza w ramach teorii wymagań i zasobów pracy, Kwartalnik Naukowy Fides et Ratio, nr 24, s. 128-137.
Kulikowski K. (2015), Związek zaangażowani
dr Konrad Kulikowski
